Are Nordic companies maturing their big data journey?

For years, large geographical regions such as the US and the UK have experimented with big data analytics to gain true business advantages – creating an opportunity to adapt better to customer demands, to optimize business models and to mitigate risk. Meanwhile, most companies in the Nordic countries have been in a watch-and-wait mode and not set out on a big data journey to adopt technologies such as Hadoop.

During the past year, SAS Institute has experienced an increasing interest from organizations anxious to do more with the vast variety of data available to them. For this reason, SAS decided to take the temperature of the adoption of Hadoop technologies and big data analytics in the Nordic region as well as the maturity by country and industry, and what the primary causes, use cases and obstacles are at present.

In December 2014, we conducted telephone interviews and an online survey with more than 300 IT managers from companies across industries in Denmark, Sweden, Norway and Finland.

We found that 85% of companies in the Nordic region have a growing need for performing analytics on more data, and 6 out of 10 see a need to collect new types of data (such as clickstream, machine log, text, sensor, social media, videos and images).

The Nordics companies know that it is time to consider a new approach. As much as 92% believe they will gain competitive business advantages if they have a broader information picture for analytics and business decisions. Especially customer and market Intelligence, operational efficiency and innovation/R&D are key areas for setting out on a big data journey and consider adopting a technology such as Hadoop as a platform for exploitative analytics. Moving volume marketing to a more personal approach will open up for new markets, products and ways to grow a company.

This is all good. However, only half of the companies believe they have an infrastructure capable of meeting these needs and demands today. But Nordic companies are ramping up. According to the survey, 9% of the companies either have or are about to install Hadoop, and this adoption seems to double in 2015 – taking shadow IT into consideration, these numbers might be higher.

The need for information, faster, to make timely decisions on new and changing market opportunities, customer expectations and risks is a factor of which most of the organizations are aware. Yet only 13% believe they meet these demands satisfactorily today – and what happens when you include more data and new types of data?

A couple of reasons for the slower adoption of big data platforms such as Hadoop, in the Nordic region, seems to be concerns about the need to acquire new resources and skills not currently in the organization as well as uncertainty about the technology maturity.

What we experience is that the technology has matured and has a proven record – and in many cases, organizations already have people with insight in data and analytics. So is this just a matter of others to show how it should be done, and does the real issue more likely concern who actually owns a big data analytics initiative within the organization?

Maybe not surprisingly, companies within telecommunications and financial services are the most mature, leading the way in the Nordic region. The midsize and large companies in several other industries follow suit – and as more and more companies mature, organize themselves and show their competitive edge by adopting big data analytics – the buzz will disappear.

Learn more about the finding from the Nordic survey

Post a Comment

Optimeret borgerinteraktion med digitalisering og analytics

Af Jonas Munk, Business Advisor, Integrated Marketing Management, SAS Institute

Styrket anvendelse af data i forhold til at optimere borgerinteraktionen er et område, som flere af vores offentlige kunder i dag ser effekten af. Konkret har Ministry of Social Development i New Zealand sparet mere end 5 mia. kroner over en 4-årig periode som følge af en styrket anvendelse af data. I Danmark ser vi en lignende tendens hos de offentlige institutioner, som vi i dag arbejder tæt sammen med. Og ikke bare er det en god forretning; det er også med til at skabe langt mere dynamiske og lærende organisationer, som forholder sig proaktivt til artikulerede og uartikulerede ønsker og behov fra befolkningen – fra såvel interne som eksterne interessenter.

“By taking the same approach to data analytics that the corporate sector has been doing for decades, MSD saw a huge opportunity to learn more about who receives benefit and to make better decisions about the support and investment they need.” Paula Bennett, Minister of Social Development, Ministry of Social Development, New Zealand.

Hvad er det, der gør disse organisationer i stand til at høste disse økonomiske og organisatoriske fordele, som f.eks. Ministry of Social Development fremhæver i deres udtalelse?

Min erfaring siger, at det typisk omhandler et ønske om at blive en mere lærende og omstillingsparat organisation, hvor der eksisterer en erkendelse af, at det kræver en mere faktabaseret tilgang, og hvor den rette behandling af data er en hjørnesten – dvs. ikke bare at skabe et overblik over data, men at kunne behandle data i realtid.

Et godt eksempel er en stor offentlig institution, som ønsker at identificere borgernes rejsen på tværs af områder og kontaktpunkter, hvor en realtidsmonitorering vil kunne identificere potentielle flaskehalse, f.eks. på forskellige områder af hjemmesiden, som derpå genererer stor trafik til callcenteret. Her vil man kunne gribe ind med præventive handlinger, mens tid er. Og hvad hvis man, mens tid er, kunne begynde at forudsige disse flaskehalse og generelt opsamle og strukturere den rette form for handling? Alt sammen noget, som er muligt i dag.

Det er en rejse, som man indleder, og første skridt er at sikre et meget stærkt fokus fra ledelsens side på konkrete problemstillinger, som man ønsker at gøre op med. Man vil kunne se disse problemstillinger fra et informationsmæssigt perspektiv og herefter kunne arbejde mere agilt i mindre og mere målrettede grupper af tværfaglige kompetencer.

Med konceptet SAS Citizen Intelligence forsøger vi at omfavne både de organisatoriske og infrastrukturmæssige perspektiver og dermed understøtte de forskellige behov og krav, som man møder i arbejdet på dette område. Som Ministry of Social development såvel som vores nordiske kunder viser, er potentialet stort – og muligt at realisere.

Vil du vide mere om mulighederne for at optimere borgerinteraktionen, kan du læse mere her.

Vil du vide mere om Ministry of Social Developments arbejde på området, kan du læse mere her.

Post a Comment

A process for executing an omni-channel strategy

One of the central marketing concepts for most companies across industries in recent time is omni-channel marketing. The main idea is to ensure a consistent and comprehensive customer experience across all points of interactions, regardless of time, place and context. Appealing as the thought might be, most companies struggle with the actual execution. Experience shows that omni-channel engagement across digital and analogue touchpoints where interactions are based on historic and immediate data captured and utilized in real-time requires radical changes in both organizational mind-set and technological infrastructure.

 “Digital is transforming our job as an insurer and we are convinced that this is a tremendous opportunity to do our job better: protecting people, their goods and their projects on the long term.
It is the customer who will decide the speed of adoption. The important thing is to be ready.”
Véronique Weill, Chief Operating Officer of the AXA Group.

As one of our customers states in this quote, the continuous focus on aligning omni-channel strategy and execution is a necessity to meet the demands of customers, hand-in-hand with our overall objectives as an organization.

In my daily work and in my teaching at Copenhagen Business School, I have been researching, sparring and implementing this type of logic in leading national and international companies for years. I have not seen any company undertaking these changes overnight – albeit identified a somewhat comparable methodology. A process typically has an end; however, in this case I actually consider this a continuous exercise – including new people, processes and technologies as they appear.

OMNI Channel

Figure 1: The figure shows the identified standard process when executing an omni-channel strategy and is based on best practice and experience.

As shown in the figure, the main elements of the process for executing an omni-channel strategy are:

  • Building customer profiles: As a basis for working omni-channel, a company needs to identify and gather all data elements related to prospects and customers to form unified “master customer profiles“. Data resides in a wide range of systems across the organizations such as sales and call center systems, e-mail marketing engines, web and e-commerce sites as well as on various social platforms. Data is automatically merged and managed on a real-time basis.
  • Establish insight: Once data has been gathered on individual customers, it is possible to establish insights to support customer interactions. These insights can be based on both business logic and analytics. Business logic is a series of hypothesis based on experience from historic performance and knowledge of employees, which can be structured against a general contact policy – and gradually adjusted as insights are improved with response and behavior from interactions. Analytics is hypothesis based on statistics, which follows the same iterative adjustments as business logic.
  • Connect channels: When the foundation is in place, the various channels and platforms currently used for interaction are now integrated, initially selecting the channels with most customer interaction to work seamlessly together – creating a consistent and coherent experience at any time relevant. This includes both below the line media and above the line media. Flexibility is needed as new digital platforms and channels continue to emerge.
  • Content and execution: A part of establishing an omni-channel customer engagement is to ensure that there is an overview and availability of all the possible messages to facilitate the interaction. These messages can be service- and sales-related and somewhat different, depending on channels and platforms. The seamless integration ensures that the right message is always chosen at the right time in the right channel.
  • Reporting and learning: Working omni-channel requires a new way of working with performance. Real-time omni-channel interactions imply constant monitoring and analyzing performance together with the identification of new and more adequate indicators. With constant interactions, a key performance indicator (KPI) could be “engagement“ hand-in-hand with “profitability“. The dynamics of competitors and customer interests demands a similar approach to reporting where metrics are constantly challenged, changed and replaced to ensure continued learning and proactive engagement.

The methodology is industry agnostic as one needs to specify the individual steps to the company situation. To that, I have developed a white paper that deals with this in relation to the financial industry here (see top to the right: “The Digital Bank 2.0“). For the retail industry, we have developed a visionary video which shows the possibilities with a structured omni-channel process – see the video here (YouTube).

Customer demands are growing in terms of relevance of our interactions – and although most companies still hold on to existing go-to-market models and organizations structures, it will not last long before others will revolutionize these industries as I have commented on before – and completely change the name of the game. It is therefore fundamental that organizations begin their transformation into a more dynamic and proactive character that enables the execution of these necessary and highly valuable omni-channel strategies.

Post a Comment

Offentlig digitalisering trænger til et visionsløft

SAS Institutes eksperter svarer jævnligt på spørgsmål om aktuelle emner i Morgenavisen Jyllandsposten. Her er det Lars E. Berthelsen, som er direktør for Public divisionen

Lars Berthelsen

Hvad er essensen af den nuværende offentlige digitaliseringsstrategi?
Den fællesoffentlige digitaliseringsstrategi for 2011-2015 har tre overordnede hovedtemaer, der har til formål at forny og effektivisere den offentlige sektor. De er: 1) slut med papirblanketter og brevpost; 2) ny digital adfærd; og 3) et tættere digitalt samarbejde i det offentlige. Strategien udrulles i fire bølger. Første bølge omfattede en række strategiske og centrale styrelser og ministerier, og med fjerde bølge skal alle statslige institutioner og virksomheder være med. Inden udgangen af 2015 skal 80 procent af al kommunikation med både kommuner, regioner og staten foregå digitalt, samtidig med at der udrulles selvbetjeningsløsninger over alt i det offentlige.

Hvorfor mener du, at strategien er for uambitiøs?

Jeg vil gerne understrege, at det er meget vigtigt, at der er fokus på offentlig digitalisering, som strategien også er udtryk for. Derfor ærgrer det mig desto mere, at ambitionerne med løsningerne i mange tilfælde ikke er større. Hvis man vil opnå signifikante gevinster i eksempelvis sagsbehandling, er det langt fra nok bare at transformere et brev til digital kommunikation eller give mulighed for at udfylde en ansøgning online. Når vi borgere interagerer med private virksomheder, er vi vant til, at de kommunikerer direkte til os. Virksomheder kan føre en dialog med os, og interaktionen er – i hvert fald oftest - sammenhængende og effektiv på tværs af virksomhedens kanaler. Hvorfor skulle det offentlige ikke også skræddersy sin dialog med den enkelte borger på en måde, som skaber sammenhæng og synergi med de interne sagsforløb og processer? Dette kan realiseres samtidigt med, at borgeren oplever et meget mere vedkommende og logisk forløb, når vi interagerer med det offentlige.


Hvad er det for et potentiale, den offentlige digitalisering går glip af?

Vi kunne opbygge meget bedre services, eksempelvis via mere automatiserede arbejdsgange og automatiske udsendelser af svar og information om eksempelvis status på en sag, som ville give borgeren en fornemmelse af at blive hørt og forstået. Det ville lade sagsbehandleren fokusere langt mere af sin tid på at løse de komplekse problemstillinger i sagsbehandlingen, som de er eksperter inden for. Som sidegevinst kunne offentlige ledere få et værdifuldt overblik over egne processer, synliggøre performance og flaskehalse, hvilket igen skaber fundament for optimering og effektivisering. Som strategien er lige nu, er der i mange tilfælde bare tale om at ”sætte strøm til papir”, hvilket er uambitiøst, når man ser på potentialet, hvis man gik mere holistisk til opgaven.

 

Hvad skal der til, for at det offentlige kan indfri det potentiale?

Dagens borgere burde kunne forvente samme serviceniveau, effektivitet og kundeoplevelse i sin dialog med det offentlige, som forventes af det private, og det burde digitaliseringen kunne løfte. Desværre går helhedsoplevelsen ofte tabt. Årsagen er, at de borgervendte digitale løsninger i den offentlige kommunikation, f.eks. på en webside, i mange tilfælde ikke er integreret helt ind i de offentlige sagsbehandlingssystemer. Mange løsninger er enkeltstående, de understøtter ikke hinanden på tværs. Disse problemer skal der ryddes op i, før man for alvor kan tale om integreret kommunikation med borgerne.

 

Hvad bør der efter din mening være fokus på i en digitaliseringsstrategi for 2016 og frem?

Jeg synes, man skal være meget mere ambitiøs omkring den service, det offentlige skal tilbyde. Der bør tænkes mere på, hvilket niveau af service vi ønsker at tilbyde fra den offentlige sektor. Derefter kan der stilles krav til, hvordan teknologien skal støtte op om den vision, så vi sikrer, at digitaliseringen effektiviserer mest muligt. Jeg er af den overbevisning, at de fleste borgere vil være mere tilfredse og langt mere forstående over for f.eks. ventetid i et sagsbehandlingsforløb, hvis de undervejs bliver inddraget og informeret. Med ét slag får man både effektiviseringer og en langt bedre borgeroplevelse – det vil være ægte digital borgerservice, som letter både oplevelsen og de offentlige finanser. Det bør være det offentliges ambition for digitaliseringen fremover!

Post a Comment

5 fokusområder for forbedret borgerinteraktion  

I min dialog med offentlige styrelser oplever jeg et stigende behov for at arbejde med processer omkring borgerinteraktion. Formålet er både at skabe øget tilfredshed og samtidig også at blive mere effektive.

En af hovedudfordringerne er, at man som institution skal sikre, at de interne menneskelige og digitale ressourcer prioriteres rigtigt. Målet er naturligvis, at de forskelligartede borgerbehov imødekommes, uanset hvilket interaktionspunkt borgeren benytter, og hvornår det sker. Da mængden af mulige kontaktpunkter er steget, er kompleksiteten også øget, og der er derfor behov for mere analytisk og automatiseret beslutningsstøtte.

Dårligt planlagt interaktion skaber ressourcespild
Og hvad er faren så, hvis man ikke optimerer og automatiserer? Et eksempel på dårligt anvendte ressourcer kunne eksempelvis være den ekstra (og overflødige) interaktion, der opstår mellem en borger og en sagsbehandler, fordi borgeren ikke føler sig i stand til at udfylde en digital blanket korrekt. Det kan være små ting, der tæller: Borgeren kan for eksempel blive usikker, hvis han/hun ikke får en bekræftelse, efter at blanketten er udfyldt – og henvender sig derfor til sagsbehandleren igen. Et andet klassisk eksempel er, at borgeren ikke kan finde rundt på hjemmesiden og derfor ringer til den travle sagsbehandler i stedet.

Read More »

Post a Comment

De bedste inden for intelligent kontrol tænker i helheder

Offentlige styrelser arbejder med tilsyn af alt fra sikkerhedsvejledninger til arealstøtte. De bedste formår at tænke i helheder frem for blot ”at sætte strøm til” den eksisterende proces, når de investerer i ny teknologi. 

Mit arbejde som forretningsekspert inden for det område, vi i SAS Institute kalder Fraud Framework, bringer mig vidt omkring i de nordiske landes offentlige administrationer. I den offentlige sektor hedder området kontrol og tilsyn. Det kan være alle former for tilsyn ─ lige fra den velkendte opkrævning af skattegæld til de mere sofistikerede former for tilsyn, som når Sikkerhedsstyrelsen fører tilsyn med, at grillfabrikanter vedlægger tilstrækkelige sikkerhedsvejledninger til deres produkter. Eller når NaturErhvervstyrelsen skal sikre, at betingelserne for udbetaling af arealstøtten til landmænd er overholdt.

Den slags tilsyn kræver en del organisering. Da det nu om stunder er umuligt at nå at føre tilsyn med alle, er der et behov for at udvælge dem, hvor der er størst risiko for, at de begår fejl. Samtidig er der et behov for at organisere tilsynene sådan, at man som styrelse bruger mindst mulig tid på tilsynene. Det har SAS Institute i sit Fraud Framework en løsning på.

Standardsoftware er ikke nok
Det er dog sjældent tilstrækkeligt for en styrelse ”blot” at indkøbe en softwarepakke til administration af tilsynsopgaven. Det er der flere grunde til. Først og fremmest:

  • Der er ikke særlig mange organisationer på verdensplan, der sidder med netop samme problemstilling
  • Lovgivningen på området ændrer sig ofte og vil aldrig være helt ens på tværs af landegrænser

Det er derfor nødvendigt at anskaffe sig en softwareløsning, der let kan tilpasse sig ændringer. Og ikke mindst at opbygge et team af medarbejdere med analytiske kompetencer, der ved, hvordan de kan arbejde med løsningen. Da SAS Institute i sommers holdt en Round Table-diskussion om emnet, kunne vi erfare, at mange af vores samarbejdspartnere i Norden har fokus på denne problemstilling. Read More »

Post a Comment

På vej mod værdibaseret styring i sundhedsvæsnet

healthcare-nurseProfessor Michael Porter, som er manden bag value-based health care, besøger i næste uge Danmark, hvor han holder indlæg på Danske Regioners konference om værdibaseret styring i sundhedsvæsnet. Hvis du ikke allerede er tillmeldt konferencen, vil jeg opfordre dig til at gøre det.

Jeg deltog nemlig på ICHOMS’ årlige konference i Boston i sidste uge, hvor samme tema blev diskuteret, og hvor også Porter holdt indlæg. Personligt er jeg slet ikke i tvivl om, at et værdibaseret fokus i sundhedsvæsnet er vejen frem, hvis sundhedsvæsnet skal kunne håndtere konsekvenserne af den demografiske udvikling i befolkningen og de stigende krav om høj produktivitet, effektivitet og kvalitet.

Men hvad er et sundhedsvæsen med et værdibaseret fokus, og hvordan når vi dertil?

Read More »

Post a Comment

Agile Marketing for increasing market dynamics

What would you do if you discovered that a completely new type of player entered your market with a ground-breaking approach? This is a situation that almost every industry faces at some point. To mention a couple of examples:

  • The Nordic IT start-up Skype challenged telco’s bread-and-butter telephony together with mobile applications such as WhatsApp eliminating SMS and MMS
  • Streaming services such as Spotify changed the music industry
  • Online companies such as the Danish nemlig.com are trying to change the retail sector
  • In financial services, the insurance value chain is being challenged by companies such NEXT Forsikring
  • In banking, the companies, which are regarded as the biggest threats, are Google and Amazon

The next question to the marketing executive: Are the commercial processes and the marketing plan, which are guiding this, flexible enough? They should be suited for a quick response to a potential threat like some of the above-mentioned – knowing that it might be part of a necessary change of the existing value chain over time. This is where the concept of Agile Marketing becomes of vital importance.

Read More »

Post a Comment

Om at forbedre offentligt indkøb med SAS, 1 fakturalinje ad gangen

For nylig faldt jeg over et indlæg i de sociale medier, hvor man efterlyste gode historier fra det offentlige Danmark. Det fandt jeg provokerende nok til, at jeg nu farer til tasterne for at beskrive en af de største offentlige succeshistorier inden for de seneste år, som jeg mener fortjener mere omtale og bredere kendskab.

Igennem de seneste 4-5 år er der løbende sket en professionalisering af styringen af det offentlige indkøb i Danmark. Udviklingen er sket i alle led: i kommuner, regioner og statslige virksomheder. Herunder i uddannelsessektoren.

Med afsæt i lovkrav til leverandørerne om at skifte fra papirbaserede fakturaer til standardiserede, elektroniske fakturaer har det offentlige Danmark satset strategisk på at opbygge kompetente indkøbsfunktioner i stat, regioner og kommuner. Og denne satsning har vist sig at være en endog meget klog beslutning, målt alene på de økonomiske besparelser, der løbende er realiserede.

Read More »

Post a Comment

Gæsteblog: eXtensible Business Reporting Language (XBRL) – tidsspilde eller merværdi?

RuneLindJensen

Forfatter af denne blogpost:
Rune Lind, Chefkonsulent hos SAS Institute.

Mange, som arbejder inden for finansverdenen, har sikkert på et eller andet tidspunkt inden for det sidste års tid hørt om XBRL – Extensible Business Reporting Language. Et af Europaparlaments tiltag for at forhindre en gentagelse af den nuværende finanskrise, er at pengeinstitutter i EU skal aflevere en lang (meget lang) række rapporter vedrørende Kapitalkravsdirektiverne (CRD IV), og disse rapporter skal afleveres i formatet XBRL.

XBRL-kravet medfører et ret stort stykke arbejde. Taksonomien til COREP og FINREP (en del af rapporterne som hører til kapitalkravsdirektivet) består af over 6.000 XML-filer med referencer på kryds og tværs samt en Microsoft Access-database (Data Point Model eller DPM). Hvis du bruger SAS’ løsning til XBRL-rapportering, så denne information indlæst og fortolket for dig, hvilket gør processen mindre tidskrævende. Jeg vil dog stadig ikke ligefrem kalde det let.

Read More »

Post a Comment