Mandag d. 15. marts 2010Grønne investeringer er for dyre! Sådan lød overskriften på et nyhedsbrev fra business.dk fredag den 12. marts, og den henviste til artiklen ”Grønne investeringer – måske ikke så grønne”. Artiklen og Tænk Penges undersøgelse er et godt eksempel på, at kravene til at holde styr på data er øgede – og det har jeg tidligere skrevet et par blog-indlæg om. Men de underbygger også, at investeringernes omfang afhænger af dokumenterede resultater og ikke mindst dokumenterede og ordentlige produktionsmetoder. ”Greenwashing” (at få produkter og services til at fremstå grønne, uden at de egentlig er det) vil blive gennemskuet – og det giver mig blot anledning til at gentage: Grønne tiltag skal tages alvorligt og understøttes med it. Kun på den måde bliver der tale om en faktabaseret klimadagsorden, som gør en reel forskel. Dine holdninger og synspunkter til grønne investeringer – og til grøn it specifikt – er meget velkomne! Torsdag d. 11. marts 2010Den offentlige leders potentiale til langsigtet forandring I Jyllandspostens Erhvervs- og Økonomisektion svarede jeg i går på 5 spørgsmål om den offentlige leders særlige omstændigheder for ledelse. Jeg har prøvet at trække mine hovedpointer frem her og står gerne for skud, hvis du har kommentarer.Det er mange gange dokumenteret, at man ikke kan overføre det private markeds logik direkte til en offentlig organisation. Selvfølgelig er der forskel på at producere pølser og velfærdsservice, det er logik, men mange ’private’ ledelsesprincipper har lige så stor gyldighed i den offentlige sektor. Kunden i centrum er én af disse, uanset hvem kunden er. Faktabaseret ledelse og et massivt ønske om at basere beslutninger på fakta og analyse er en anden. Strategisk økonomistyring er et stadig mere varmt emne i den offentlige sektor, fordi institutioner og styrelser er udsat for målstyring og rammestyring. De skal selv optimere effekten af deres aktiviteter, og derfor spørger de helt naturligt, hvordan de skal disponere ressourcerne for at nå deres målsætninger. Her kan de låne tankerne bag aktivitetsbaseret økonomistyring, som er udviklet i private virksomheder for at optimere bundlinjen, og som fokuserer på de årsagskæder, som fører frem til en økonomisk konsekvens. Både private og offentlige virksomheder har typisk et stort digitalt datagrundlag med masser af information om hverdagens transaktioner. Disse data kan bruges til bedre økonomistyring, bedre indkøbsstyring, intelligent kontrol og datastøttede indsatsstrategier. Fejlslagne offentlige it-projekter skyldes tit, tror jeg, at ansvaret lægges hos et fagligt eller it-teknisk domæne. Dette er fordi, at ’it’ indgår i projektet, selvom det mest af alt er forretningsprojekter understøttet af it. Toplederen skal efter min mening sidde for bordenden og fastholde fokus på den hurtige og nemme leverance. Jeg tror faktisk, at offentlige ledere kan gøre meget mere, end de selv tror. De kan tilføre en langsigtet "mening i galskaben", som man ikke kan forvente af et stadig mere kortsigtet og mediedrevet politisk niveau. Lederne skal fastholde et fokus på den langsigtede forbedring af effekt og kvalitet. Til gavn for os alle. Tirsdag d. 9. marts 2010It-chefens grønne udviklingI forberedelserne til Årets CIO 2010 blev der identificeret en række opgaver, som står på CIO’ens agenda i fremtiden. Én af dem er at ”bidrage til den grønne udvikling i datacentret og derved fordre innovation og udvikling”.Jeg har tidligere skrevet, at Grøn it ikke er klimalederskab, fordi jeg bemærkede en tendens til, at 'grøn it' sidestilles med for eksempel et formindsket strømforbrug i serverrummet og dobbeltsidet print. IT- og Telestyrelsens publikation (fra maj 2009) 'Grøn it i din virksomhed' har et kapitel med super eksempler og idéer til miljøvenlige tiltag - flere, som kan føres hurtigt ud i livet. Det er et nødvendigt fokus på miljø og ressourcer, det skal vi selvfølgelig! Men den grønne dimension på it-fronten skal for mig at se bidrage endnu mere til den grønne udvikling ved at sikre styringsinformation til beslutningstagerne om klimaeffekten af deres beslutninger. Data er givetvis til rådighed (i hvert fald, hvis man arbejder nok med det grønne - se for eksempel Poste Italiane Groups resultater), og med en bevidst satsning kan miljøet blive en godt forankret og beskrevet del af det officielle beslutningsgrundlag. Nok er opgaven for it-chefen stor, men belønningen ved at tage grønt lederskab er til at få øje på: Mange topledere vil lytte interesseret til den offensive og visionære it-chef, som kommer med en langsigtet klimadagsorden, der kan bidrage til virksomhedens innovation og udvikling. Spørgsmålet er så bare om den grønne udvikling står øverst på CIO’ens agenda, hvor der konstant skal prioriteres opgaver og ressourcer? Det glæder jeg mig til at blive klogere på, når årets it-chef kåres på CIO of the Year på Nationalmuseet den 31. maj. Fredag d. 12. februar 2010Sund fornuft mod snyderi Socialt snyderi, forstået som uberettiget udbetaling af alle former for sociale ydelser og tilskud, er et mærkbart økonomisk problem for mange kommuner. Kvalificerede estimater siger, at alene på kontanthjælpsområdet svindler 15.000 danskere for over 1 mia. kr. Regeringen gjorde i 2009 det sociale bedrageri til et særligt revisionstema, med den konsekvens, at mange kommuner heldigvis fokuserer på at stoppe misbruget af velfærdsydelserne.Nogle af de udbredte former for socialt snyderi er:
Hvordan bekæmper kommunerne snyderiet? Kommunerne går typisk til sagen med en manuel tilgang og med en god portion fingerspidsfornemmelse. Mange nedsætter en kontrolgruppe med nogle erfarne sagsbehandlere, som har ”næse” for at finde snyderne, eller endda med pensionerede politifolk. Enkelte kommuner kobler med stor succes it-værktøjer på opgaven for at finde snyderne gennem objektive og kvantitative kriterier, og jeg har selv været involveret i et sådant projekt med blandt andre Ballerup Kommune. Det er en gigantisk fordel for kommunens kontrolgruppe at få en liste med CPR-numre, der vækker ”undren”. Når kommunen nu har nem adgang til data om folks bopæl, er det helt logisk at krydskøre disse data med mennesker, der får eneforsørgelse. Og hvis den fraflyttede er 40 år og flytter permanent hjem til sin mor eller til sin svigermor eller stadig får børn med sin eks-kone, ja, så bør det da tænde en rød lampe. Er socialt snyderi et ledelsesspørgsmål? Kommunerne har både en rolle som kontrollant og som hjælper. Derfor er det ledelsesmæssigt vigtigt at holde en skarp skelnen mellem disse to funktioner. Det er mit indtryk, at både de fagligt professionelle i socialforvaltningerne og lederne er enige om at bekæmpe snyderiet. Man opnår bedre opbakning til velfærdsarbejdet, hvis man effektivt stopper snyderiet, så ydelser går til de rigtige og ikke til de forkerte. Når det så er sagt, er socialforvaltningerne for det meste uvante med at finde smarte løsninger på sådan en kontrolopgave. Lederen af en kontrolopgave forventer måske heller ikke, at hun kan få den største hjælp i it-afdelingen, men for flertallet af kommunerne er der altså læring at hente hos de bedste på området. Dele af ovenstående har tidligere været bragt i Jyllandsposten, og undringslisten har i det hele taget vakt en del opmærksomhed både på tv og online, se f.eks. Ingeniøren. Har du kommentarer er de selvfølgelig også velkomne her. Fredag d. 5. februar 2010Solvens II: Gør kravene til en løftestang Finanstilsynets julegave til forsikrings- og pensionsbranchen kom i et brev dateret 23. december, som stiller klokkeklare krav til hvert selskab på vejen mod Danmarks overholdelse af EU’s 2012-regler kaldet Solvens II. Det lange og udførlige brev viser lidt af kompleksiteten i den kommende »license-to-operate« som forsikringsselskab eller pensionsselskab. Og Finanstilsynet vil have en »gap-analyse«, der fortæller, hvor langt virksomheden er fra Solvens II, en tidsplan frem mod oktober 2012 og et budget. Finanstilsynet vil også gerne vide om selskabet vil opbygge en intern solvens-model. Direktioner og bestyrelser kan glæde sig over, at Finanstilsynet melder klart ud, fordi arbejdet dermed bliver mere operationelt og mindre abstrakt. Samtidig er der naturligvis tale om ændringer, som kræver en indsats. Kravene involverer ikke blot en lille stabsfunktion med fokus på risikostyring, for det handler ikke om at levere nogle bestemte tal til Finanstilsynet. Tværtimod. Jeg havde for nylig lejlighed til at tale med Karel Van Hulle, som er EU’s øverste ansvarlige embedsmand på området. Han understregede at formålet i den grad var at bringe bestyrelsesmedlemmer og direktioner i forsikring og pension tættere på risikostyringen. Svaret er altså, at disse krav til solvens, kapitalberedskab og kvalitative og kvantitative risici skal gennemsyre ledelsessystemet og være godt integreret i virksomheden. Solvens II er ikke kun formler, matematik og modeller, selv om dette »værktøj« naturligvis letter arbejdet og er helt nødvendigt. En anbefaling Heldigvis er der en direkte forretningsmæssig mulighed forbundet med de nye krav. Jeg vil anbefale, at man ser kravene som en løftestang for virksomhedens lønsomhed og derfor fokuserer på både at leve op til Finanstilsynets krav og på at drive en bedre forretning. Risikoen indgår som en naturlig del af den forretningsmæssige vurdering af et givent projekt. Der er derfor et vist sammenfald mellem de parametre, som driver den forretningsmæssige beslutningsproces, og de data som beskriver risikoen. Hvis man fokuserer på dette element, slår man to fluer med ét smæk, og vejen til Solvens II er samtidig vejen til bedre konkurrenceevne. Solvens II handler om god holistisk ledelse, og det bliver vigtigere end konkrete formler og firkantede krav. Nogle banker har med Basel II implementeringerne høstet forretningsfordele og løst compliance-problemer på samme tid. Nu kan forsikringsselskaberne og pensionsselskaberne gentage dette kunststykke! Denne tekst har været bragt som Kommentar i Børsen, og har du kommentarer er de meget velkomne her. Onsdag d. 3. februar 2010Den statslige økonomichef: Ud af regnskabet og ind i lederskabet En tænketank under Økonomistyrelsen opfordrer i en ny rapport økonomicheferne i de statslige virksomheder til at blive en strategisk sparringspartner for direktionen. De skal med andre ord ud af regnskabet og ind i lederskabet. Det er en rigtig god ide. Økonomiafdelingen har et kæmpepotentiale som strategisk sparringspartner. Trods manges opfattelse er dens kerneydelse ikke - og bør ikke være - kontrol og administration. Derimod er det - og bør være - synliggørelse og dialog om muligheder og beslutninger. Det er netop disse kvaliteter, der skal frem i lyset, hvis økonomichefen og afdelingen skal blive en strategisk sparringspartner. Rettidig information og analyser til direktionen om effekten af forskellige beslutninger, scenarier for udvikling inden for driftsområder, benchmarking af præstationer og vurdering af fremtidig udvikling. Det er, hvad en strategisk sparringspartner gør. Det kræver dog en ny rollefordeling på økonomiafdelingens scene, nye skuespillere og nye rekvisitter. De roller, som ofte forbindes med økonomiafdelingen, er:
Økonomiafdelingen skal ind i det strategiske rampelys og agere i rollen som strategisk sparringspartner. Rollebesætningen skal bare være på plads først med nye rekvisitter som effektiv, dynamisk budgetteringsproces, aktivitetsbaserede enhedsomkostninger og intelligente scorecards. Mandag d. 18. januar 2010Jagten på årets CIO er sat ind!I 2006 startede SAS Institute, IDC og IDG en tradition med at kåre ”Årets CIO” – og vi gør det for femte gang i år, hvor temaet er ”Forventning, forandring og forretning”. I år bliver konferencen langt mere involverende, og alle deltagerne får mulighed for ikke blot at pege på, hvad CIO’ens største udfordringer er, men også hvordan de håndteres. Deltagerne vil derfor både blive udfordret, inspireret og få brugbart input med hjem…Personligt ser jeg meget frem til arrangementet den 31. maj på Nationalmuseet – især fordi 2009 i mange henseender har været et år med mange forandringer for CIO’en. Nye markedsvilkår, ændrede rammer, anderledes krav fra organisationen… Hvad har disse forandringer betydet for CIO’en, og hvad baner vejen for fremtidens succes? Jeg glæder mig til at få svar på disse spørgsmål, og jeg glæder mig især til at møde de nominerede til at modtage prisen ”Årets CIO” og høre deres bud på CIO’ens rolle. Første skridt er dog at få en stribe af Danmarks dygtige CIO’s nomineret, og derfor vil jeg opfordre dig til at gå ind på www.cio.dk og indstille Danmarks dygtigste CIO. Du kan også følge med i dialogen på LinkedIn ved at melde dig ind i gruppen ”Årets CIO” Torsdag d. 14. januar 2010Socialt bedrageri koster kassen Skanderborg Kommune var i går i TV2 Østjylland, som foregangskommune for opklaring af svindel med sociale ydelser. Dem der vil misbruge systemet, skal stoppes, er kommunens holdning. SAS har leveret løsningen, og som divisionsdirektør for SAS’ løsninger til kommuner, regioner og hospitaler demonstrerer jeg i dette klip den ’Undringsliste’ som Skanderborg Kommune bruger til opsnapning af sociale bedragere. Baseret på erfaring med kommuner af samme størrelse er det mit bud, at Skanderborg Kommune kan spare 30 millioner ved at opklare svindel begået af enlige forsørgere alene. Ifølge velfærdsministeriet bliver der på landsplan svindlet for 3,2 milliarder kroner blandt enlige forsørgere.  Klippet varer 2 minutter og kan ses på TV2regionerne.dk Mandag d. 4. januar 2010Ledelse i en krisetidFinanskrisen har sat skub i mange sunde udviklinger, ikke mindst er interessen for ledelse eksplosiv. Nedenstående 5 spørgsmål og svar blev bragt i Jyllandsposten d. 30 december, og har du andre spørgsmål er du velkommen til at stille dem her.Ændrer ledelsesopgaven karakter i krisetid? Omkostningsreduktioner og forandringer er ofte helt nødvendige i krisetid, men det betyder ikke, at ledelsesopgaven på en fundamental måde ændrer karakter. Det er klart, at man som leder oplever mange flere svære dilemmaer, og det kan opleves udfordrende at have ansvaret for at give ubehagelige meldinger til omgivelserne. Ledelsesopgaven består dog stadig af at vise lederskab, motivere, indgyde håb for fremtiden og så at være menneskeleder her-og-nu i hverdagens beslutninger. Hvis en leder mener, at alt er ændret i krisetid, at man skal følge "de 10 bud for kriseledelse", og at alle andre hensyn er sat ud af kraft, er jeg uenig. Som altid er det vigtigt at være synlig, sætte kursen og kommunikere klart. Hvad er efter din mening opskriften på god kriseledelse? En velfortjent optur hviler på en strategisk og taktisk prioritering. Det samme gælder for ledelsen af en nedtur. Ledelsen mister muligheden for at differentiere virksomheden, hvis den blot bliver slave af tallene, når det gør ondt. Meldinger i stil med "10 pct. nedskæring på alle konti" er i min bog en falliterklæring. Omkostningsreduktion må hvile på et ledelsesmæssigt skøn ud fra fakta, og vurderingen må naturligt inddrage et fokus på morgendagen. Det er ikke godt nok at barbere omkostningerne for at overleve næste bestyrelsesmøde. Ledelsen skal naturligvis argumentere for at sikre de lønsomme forretningsmuligheder i fremtiden. Giver krisen mere succes til hårde lederprofiler end bløde lederprofiler? Man kan sagtens hylde de såkaldt bløde værdier og være en fremragende leder i krisetid. Det er en misforståelse, at man er omsorgsfuld, hvis man ikke giver en kontant feedback til sine medarbejdere. Det gælder både i optur og nedtur, at man får et bedre klima på arbejdspladsen, hvis man kalder en spade for en spade. Hvis man har defineret nogle mål, så har man også defineret, hvilke data der beskriver målopfyldelsen. Det skal man fokusere på til hver en tid. Faktabaseret ledelse sparer os for mange forviklinger og misforståelser, og fakta giver os rummet til at balancere ledelsesopgaven mellem det "bløde" og det "hårde". Vi skal have en holistisk tilgang til medarbejderne - både for deres og virksomhedens skyld. Skaber krisen en mere lukket ledelsesstil? Nogen trækker helt sikkert i en mere forsigtig, indelukket retning, når krisen raser, men jeg tror, at det er farligt på den lange bane. Det er et fælles vilkår, at vi skal have mere ud af mindre, og det kræver om noget kommunikation og åbenhed. Jeg mener, at det er vigtigt, at vi involverer så meget som overhovedet muligt under hensyntagen til virksomhedens og den enkeltes ve og vel. Fortæl hvad der er at fortælle og fortæl også, hvad det ikke er muligt at fortælle. Især de nye generationer, som vokser op i en online-verden, vil helt naturligt forlange at få en forklaring og træffe beslutninger i en sammenhæng, som de kan forstå. Kan god ledelse gøre en forskel i krisetid? Ja, helt afgjort. Det er jo netop lederskab, der gør det muligt at bygge en gylden fremtid i krisetid. Det kræver skarp analyse og konsekvent eksekvering. Netop her ved overgangen til 2010 er det muligt at investere billigt, og de dygtigste virksomheder skaber sig lige nu en platform for en fremtidig succes. Det er nu, at man for alvor kan gøre sin virksomhed klar til tiden efter krisen. Virksomheder kan forberede sig til at ændre fremtidens konkurrencemæssige landskab med teknologispring, nye forretningsmodeller og kompetenceudvikling. Men det kræver ledelse, som fremelsker handlekraft, innovation, kundefokus og tænkning langt ud af boksen. Mandag d. 21. december 2009Statslig økonomistyring i nyt råderumFølgende har jeg skrevet i samarbejde med direktør Charlotte Münter fra Økonomistyrelsen og det blev også bragt i DJØF-bladet i fredags. Du er velkommen til at give dit besyv med her.Topledere og økonomichefer i den offentlige sektor kan drage strategisk fordel af udviklingen inden for økonomistyring, hvis de bringer de rette kompetencer og kulturer på banen. Men mange topledere i den statslige sektor er vant til at navigere inden for centrale rammer og detailstyring, og har måske ikke fuldt fokus på de nye frihedsgrader. Der eksisterer et uudnyttet potentiale for den strategisk visionære topleder i alliance med en moderne økonomichef, og på den lange bane formår de dygtigste ledere at spille på de nye strenge. Der sker i øjeblikket en centralisering af den operationelle del af den statslige økonomistyring. Men denne centralisering gælder ikke den strategiske del af økonomistyringen. Tværtimod giver centraliseringen bedre muligheder og bedre ressourcer til at bruge de nye driftsøkonomiske værktøjer lokalt. Konkret samler Økonomistyrelsen op mod 400 økonomimedarbejdere og lønmedarbejdere til at løse de transaktionstunge opgaver for alle andre. Den strategiske økonomistyring flytter ikke med, fordi det er en ren ledelsesopgave. I flere årtier har den røde tråd i styringstænkningen været overgangen til at styre på output eller outcome i stedet for at styre gennem input. Den enkelte institution nyder udstrakt frihed, hvis den skaber målbar effekt. Økonomistyringen skal helt klart bidrage til denne udvikling. Den skal ikke kun handle om bevillinger og om budgetoverholdelse; men også om organisationens strategiske målsætninger. Omkostningsreformen er teknisk set fuldt implementeret, men den har kun haft en begrænset indflydelse på praksis i den statslige økonomistyring. Den giver bedre styringsværktøjer, mere gennemsigtighed, mulighed for strategisk investeringsplanlægning og åbner nye muligheder for den lokale ledelse. Samtidig aflastes økonomicheferne for en operationel arbejdsbyrde, hvilket frisætter den enkelte økonomichef til at søge ind i en strategisk rolle. Økonomichefen byder op til dans Statslige økonomichefer i en tænketank spillede for nylig ud med anbefalinger om at blive ledelsens strategiske samarbejdspartner, forstå forretningen endnu bedre og frigøre ressourcer til strategisk styring. Økonomicheferne byder altså topledelsen op til dans. De er klar til et rolleskift, hvor man ud over gatekeeping, kontrol og styring også fokuserer på udvikling og innovation. Økonomifunktionen har måske haft et støvet image, fordi rollen har været defineret som ren administration. Men nu da bogholderens opgave er centraliseret væk, kan og skal økonomifolkene ude i styrelser og institutioner ændre kompetenceprofil, så de evner at designe en økonomistyring, der understøtter en langsigtet strategi. Baggrunden er bl. a. den teknologiske udvikling. Digitaliseringen åbner for et potentiale, hvor man som leder kan knytte ressourcer, aktiviteter og effekt sammen i aktuel ledelsesinformation. Digitaliseringen forstærker dermed gevinsten, når topledere arbejder sammen med økonomichefer. Moderne økonomistyring i den private sektor udvikler sig på samme måde hurtigt væk fra det bagudskuende og med langt større fokus på det fremadrettede. Derfor sidder CFO'en rigtig tæt på CEO'en i den private sektor, og vi vil sikkert se den samme udvikling i staten. En af de klare opfordringer fra tænketanken af økonomiansvarlige er, at "excel skal ud af økonomifunktionen". De " håndholdte regnearksløsninger" spilder tid og tilfører usikkerhed og personafhængighed. De afspejler en forgangen tid, hvor økonomifunktionen var tal-fikseret, mens fremtiden tilhører den langt mere robuste og automatiserede økonomistyring i form af rapporterings-og analyseløsninger. Målet er at frigøre tid, fokus og ressourcer. Den styring, hvor indiskutable fakta præger medarbejdernes tænkning, er langt stærkere end ordrer sendt ned gennem et hierarki. En række dygtigt tænkte vidensløsninger bygger allerede idag bro hele vejen fra ministerens mål til faktaunderstøttelsen ude i frontlinjen af medarbejdere. Dét er strategisk økonomistyring! Fredag d. 18. december 2009Grøn it er ikke klima-lederskabNår forandringens vinde blæser, er der nogen der bygger læhegn, mens andre bygger vindmøller. Jeg har tilladt mig at brygge lidt videre på det fine, gamle kinesiske ordsprog: Og når møllerne er bygget, er der nogen der passer dem, mens andre løser verdens klimaudfordringer.Netop den sidste dimension er afgørende for at forstå it-funktionens bidrag til klima-dagsordenen. Den virkeligt værdifulde it-chef kan være med til at løse klimaudfordringen, men det kræver at han bevæger sig langt væk fra maskinrummet og tager lederskab uden for sit eget fagområde. Hvad har it-chefen med klima at gøre? Grøn it vil mange sikkert svare. Og det er rigtigt, men det er en for smal tilgang til emnet. Computer-leverandører er begyndt at konkurrere om at levere produkter med strømbesparelse, genbrug af plastik og øvrig skånsom miljøbelastning. Det er fint. Den dygtige og innovative it-chef har bare en bredere synsvinkel end at koncentrere sig om strømbesparelse i serverrummet. Selvfølgelig skal en generel CO2-bevidst indkøbspolitik også slå igennem i it-afdelingen. Men det er for fattigt, hvis it-chefens eneste svar på klima-spørgsmålet er driftsorienteret klima-management: 'Se, vi leverer den samme computerkraft med 10% mindre strømforbrug!'. It har en langt større mulighed for at bidrage til et bedre klima ved at sikre styringsinformation til beslutningstagere om klima-effekten af deres beslutninger. Moderne økonomistyring (it-understøttet, naturligvis) handler ofte om at skabe transparens om økonomiske årsagssammenhænge. De bedste virksomheder er altså ganske gode til at kende de økonomiske konsekvenser af en beslutning, fordi de indbygger et realtids-billede af konsekvensen helt ude, hvor beslutningen træffes. Mange steder har it-afdelingens alliance med økonomiafdelingen ført til præcis, aktuel og relevant ledelsesinformation om den økonomiske dimension i hverdagen. Faktisk til gavn og glæde for både frontlinje, mellemledere og topledere, fordi systemet til økonomistyringen giver ét samlet og aktuelt billede. Og hvorfor gør vi ikke præcis det samme på klimaområdet? Organisationens beslutningstagere bør have god viden om den miljømæssige effekt, før de tager en beslutning. Data er givetvis til rådighed (hvis man arbejder nok på det), og med en bevidst satsning kunne miljøet blive en godt forankret og velbeskrevet del af det officielle beslutningsgrundlag. Det kræver altså, at vi indbygger klima i vores ledelsesgrundlag, og derfor er det ikke bygget på én dag. Jeg taler om noget helt andet end et enkeltstående klima-rigtigt profileringsprojekt. Jeg tror, at I'et i CIO i fremtiden vil stå for 'innovation', og en chief innovation officer, vil se det langsigtede potentiale i at integrere klima-dimensionen i sin organisations strategiske informationssystemer. Men det kræver naturligvis it-chefer, som ikke bor nede blandt kablerne i serverrummet, hvor dagene går med at løse problemerne i den sidste nye Windows. Opgaven for it-chefen er stor, men belønningen ved at tage klima-lederskab er også til at få øje på: Mange topledere vil lytte længe og interesseret til den offensive og visionære it-chef, som kommer med en langsigtet klimadagsorden og interesserer sig for andet end 'smøreolie' til det daglige it-maskineri! Ovenstående blev i går bragt i den trykte udgave af Erhvervsbladet. Hvis du har en holdning til mit synspunkt er du velkommen til at lufte det her! Onsdag d. 16. december 2009Tillykke til Skanderborg Kommune og deres ledere! I torsdags var jeg inviteret med til åbningen af Skanderborg Kommunes nye Styrings- og Ledelsesinformationsystem SOL, som skal samle al relevant styrings- og ledelsesinformation under ét i kommunen. Jeg har arbejdet som SAS-konsulent på projektet i et års tid, og var derfor meget spændt på at se de ansattes reaktioner på systemet. Det var jo et års arbejde, som pludselig gik fra at være introduceret for 50 ansatte til at blive rullet ud til over 200 brugere. Vi har udviklet systemet i et tæt samarbejde med Skanderborg Kommune, og jeg føler at det lige så meget er mit ”barn” som deres. I invitationen til præsentationen stod bl.a. ”Prøv SOL før din kollega – uden risiko!” Jeg synes, at sætningen vidner om et stort engagement hos mine samarbejdspartnere i kommunen, og jeg håbede, at det også ville blive et udtryk for den måde, hvorpå de øvrige brugere ville kaste sig over systemet på! Åbningsseancen var med deltagelse af over hundrede ledere fra kommunen, og stemningen var netop præget af en stor og smittende gejst, som jeg sjældent har oplevet før. Alle glædede sig til at løfte den fælles ledelsesopgave, og i al fald de, som havde prøvet systemet af, var begejstrede. Men det var ikke så meget fremvisningen af de enkelte styringsredskaber som fangede mig, men mere den dialog, der var bagefter. For ud over at være et styringsværktøj til håndtering af kommunens udfordringer, var SOL blevet et dialogredskab mellem decentrale ledere og centralforvaltningen. Man havde et klart og fælles udgangspunktet at snakke ud fra, og det gjorde det pludselig noget nemmere at få en diskussion i gang. For i bund og grund er man jo fælles om de udfordringer, der er i kommunen, men når man står på bar bund glemmer man, at det er en fælles udfordring. Så gælder det bare om at klare sig selv. Nu havde de pludselig fået overskud til at samarbejde! Det var rigtig fedt at opleve gejsten hos Skanderborg Kommune, og jeg glæder mig til at tage med på den videre rejse i SOL-systemet! Og i øvrigt - hvilken god timing det var, at kommunen netop havde valgt at fremvise det nye SOL-system samtidig med, at Skanderborgs kommunaldirektør Jens Kaptain er valgt til årets offentlige beslutningstager. Tillykke til Jens Kaptain og Skanderborg Kommune! Fredag d. 11. december 2009Julemandens logistikopgaveForleden spurgte min lille niece mig: “Findes julemanden rigtigt? Det gør han ikke, vel? For hvordan kan han nå at dele gaver ud til alle børn hver nat…?” Hun var allerede løbet videre med prinsessekronen på hovedet, som hun havde fået af julemanden samme morgen. Egentlig var hun slet ikke interesseret i mit svar, men hendes spørgsmål fik mig til at tænke over, hvordan julemanden rationelt ville kunne løse den logistikopgave, som han står over for hver december.Jeg er farvet af mit felt og kan kun tænke supply chain intelligence. Julemanden må bruge data på en virkelig intelligent måde. Matematiske modeller, statistik og sandsynlighedsberegninger må hjælpe ham med at opfylde de specifikke ønsker. Siden den spæde start som iværksætter for over 100 år siden må han have opsamlet data om hver eneste delleverance og opbevaret disse gigantiske datamængder under indlandsisen, hvor de udgør en skat af viden, som han trækker på hvert år.  Julemanden forsøder uden tvivl sin dataskat med andre datakilder: befolkningstal, økonomi, vejrforhold og særlige begivenheder på delmarkeder. Han må kortlægge en række afgørende årsagssammenhænge. Når en underleverandør som eksempelvis Sony udsender en ny PlayStation, vil det påvirke logistikopgaven i forskellige dele af verden, og så må julemanden korrigere med tal om demografi, konkurrenter og økonomiske konjunkturer. Rammer julemanden så aldrig ved siden af? Jo, sikkert lidt, men hvert år bliver han bedre og bedre til at levere, fordi han hele tiden samler nye data, som styrker leverancemodellen og optimerer forsyningskæden. Min lille niece skal have lov til at tro på julemanden, så længe barnesindet tillader det. Os voksne, ansvarlige alfer? Vi skal ikke tro, vi skal vide! Hvis jeg endnu en gang får en stegepande i julegave, ved jeg med sikkerhed, at der ikke har været avanceret juleintelligens i anvendelse. Heldigvis er julen i familiens skød hyggeligst, når der ikke er for mange kalkuler i spil! Glædelig jul til dig. Tirsdag d. 8. december 2009Solvency II er mere end compliance! Den forestående Solvency II-lovgivning ændrer forsikrings- og pensionsselskabernes tilgang til risikovurdering ganske markant. Selv om al forsikring handler om risiko, har meget få forsikringsselskaber lagt en eksplicit strategi for risikostyring, og med lidt andre forudsætninger gælder det samme for pensionsbranchen. Det vil de klogeste aktører på markedet have lavet om på, når Solvency II træder i kraft i 2012. EU og Finanstilsynet spiller en nøglerolle, og de er klare i udmeldingen: Direktionsmedlemmer og bestyrelsesmedlemmer bliver holdt personligt ansvarlige for at forstå og redegøre for selskabets risikostyring. Samtidig opruster EU’s økonomi- og finansministre med en fælles finansiel vagthund (ESFS) til at overvåge bank, forsikring og værdipapirer i EU. Danske forsikrings- og pensionsselskaber får brug for internationalt udblik, når de skal optimere deres indsats under disse nye markedsvilkår. Og de selskaber, der ønsker at stå stærkest i forhold til de nye markedsvilkår, skal slå to fluer med ét smæk, når de implementerer og forankrer risikostyring i organisationen. I stedet for ”blot” at opfylde Solvency II-kravene som enkeltstående compliance-projekter vil de adressere opgaven som en helhed. De vil indføre en Enterprise Risk Management-løsning og dermed opnå forretningsfordele – og samtidig stå stærkere i forhold til myndighederne med fuldt indblik i både de finansielle og operationelle risici. Men valget er op til hver enkelt bestyrelse og direktion. Solvency II er mere kompleks end Basel II og indeholder en betydelig udfordring omkring intern modelvalidering. Alligevel kan selskaberne lære meget af bankernes implementering af Basel II, hvor én af de største udfordringer ikke var selve kapitalkravsberegningen. Udfordringen var at opnå konsistens og kvalitet i de data, der bruges til at gennemføre beregningerne. Starter man lige præcis her, så får Solvency II-projektet fra starten en række positive effekter i forretningen. Det er nemlig de samme data, som selskabet kan bruge til at styrke kvaliteten af de daglige forretningsmæssige beslutninger! Fredag d. 4. december 2009Mere end bare bundlinje Som uddannet humanist, tidligere offentlig ansat og nu i it-branchen (systemansvarlig i Marketing) bliver jeg varm om hjertet, når de løsninger vi har ikke blot hjælper med at forøge bundlinjen hos virksomheder kloden over, men også gør livet bedre for nogle af verdens dårligst stillede. Aktuelt skal fem udviklingslande i samarbejde med Statistisk Sentralbyrå – Norges pendant til Danmarks Statistik – bruge SAS® Analytics Pro til at indsamle statistiske informationer, som skal bruges til at forbedre indsatsen mod fattigdom. De fem lande er Eritrea, Uganda, Albanien, Malawi og Moldova, og de har nu mulighed for at lave analyser af deres data, og derved får de bedre mulighed for at besvare spørgsmål som: Kan dødeligheden for mødre under fødslen bekæmpes ved at investere i sundhedsvæsenet, hvilke typer landbrugsprojekter hjælper faktisk med at bekæmpe hungersnød, og får flere børn nødvendigvis en uddannelse, når der bliver uddannet flere lærere? Ordentlige analyser giver et gedigent grundlag at træffe beslutninger på, og det gælder ikke kun beslutninger vedrørende indtjening og produktion. Analytics kan også være med til at synliggøre, hvor succesfulde forskellige politiske indsatser er, og hvor der kan opnås største resultater i forhold til ressourcerne. Dette er også højaktuelt, når alverdens politikere mødes til det kommende klimatopmøde i København. Ansvaret for at løse klimaudfordringerne er globalt, og derfor må vi alle tage et personligt ansvar. Som virksomhed er der mange forretningsmuligheder i innovative løsninger på klimaudfordringerne. Nogle af disse præsenteres på Bright Green i Forum i København den 12.-13. december, hvor SAS Institute deltager med en stand sammen med et hav af andre virksomheder. Bæredygtige løsninger er et marked i vækst og med god grund. Det er nemlig både virksomhederne, forbrugerne og miljøet, der vinder på dem. |
Kommentarer er velkomneEntusiaster fra SAS Institute skriver her om mangfoldige sider af intelligent virksomhedsledelse, og du er velkommen til at tale med.Hvem skriver vi til, og hvem er vi? Syndiker denne blogSøgningKategorierTagsøkonomichef, økonomistyring, aktivitetsbaseret-omkostningsstyring, ansvar, bæredygtighed, ballerup-kommune, basel-2, bonaparte, brugerinvolvering, cio, dataskat, datawarehouse, detailhandel, diskretion, erm, fødevarer, finanskrise, gennemsigtighed, geomatic, grøn-it, greenwashing, jens-kaptain, karel-van-hulle, klima-it, klima-lederskab, klimatopmøde, konference, kvalitetskontrol, lønsomhed, ledelse, ledelsesinformationssystem, logistikopgave, mantra, omkostningsreform, peppers, projektledelse, ressourcestyring, risikostyring, risikovurdering, roi, sas-brugerafstemning, segmentering, skanderborg-kommune, socialt-bedrageri, solvency ii, statsforvaltning, tænketank, tillid, undringsliste, værdier
Indholdet på denne blog repræsenterer ikke nødvendigvis SAS' holdninger, men hver bidragsyder står selvfølgelig inde for sit indlæg. Din brug af bloggen, samt dine kommentarer, er underlagt vores internationale betingelser. |
