Die agile Arbeitsweise wird von vielen in Zusammenhang mit Softwareentwicklung gebracht. Wie im vorherigen Blogbeitrag zur agilen Transformation bereits erwähnt, hat SAS Ende 2020 die agile Transformation im Bereich Pipelineentwicklung / Demand-Generation vorangetrieben und durch die Vorteile des agilen Arbeitens auf den Bedarf an effizienterer Zusammenarbeit und mehr Fokus in diesem Themenbereich reagiert. Um den Mehrwert für das Unternehmen und die Mitarbeitenden zu gewährleisten, sollte auch das agile Arbeiten einen strukturierten Ansatz haben und die Rollen und Verantwortlichkeiten klar definiert werden.
In fact, it's all about people working together
Ein Ziel der agilen Arbeitsweise ist die Zusammenarbeit von Personen über Abteilungsgrenzen hinweg. Das leitet sich aus den Prinzipien des agilen Manifesto ab: Dort geht es darum "Projekte rund um motivierte Individuen" aufzubauen - unabhängig von ihrer Abteilungszugehörigkeit. Die Individuen sollen bestmöglich und selbstbestimmt zusammenarbeiten, wofür ein gewisser Rahmen im Unternehmen benötigt wird.
Um den Rahmen für die optimale Zusammenarbeit zu gestalten und Transparenz zu gewährleisten ist es wichtig, dass die Begrifflichkeiten von Beginn an geklärt sind und das gleiche Wording verwendet wird. Die bestehenden Strukturen und Teamaufteilungen (genannt Chapter) werden nicht aufgebrochen, sondern für die agile Zusammenarbeit neu strukturiert. Das bedeutet, dass sich auf den verschiedenen Chaptern eine abteilungsübergreifende Gruppe zusammenfindet, welche als Squad ein Thema vorantreibt. Diese Themen sind die Fokusthemen bzw. Initiativen, welche innerhalb einer Branche hohe Relevanz für das Unternehmen und vor allem den Markt haben. Die verschiedenen Themen innerhalb dieser Initiative werden von mehreren Squads (als Gruppe Tribe genannt) vorangetrieben, um kundenorientierte und klare Marktansprachen pro Branche zu gewährleisten. Die agile Arbeitsmethodik stellt sich in der Praxis als ein konsistentes, einfaches Modell dar, Initiativen umzusetzen - es ist für alle verständlich und bringt den Fokus auf anspruchsvolle und wichtige Themen.
Definitionen - Chapter: Bestehende Teams und Funktionen, z.B. Sales, Customer Advisory, Professional Services, Marketing Squad: Abteilungsübergreifende Gruppe von Personen, die ein Thema vorantreiben
Tribe: Eine Gruppe von Squads, die auf eine strategische Initiative innerhalb einer Branche ausgerichtet ist
Proaktive Teams und Selbstorganisation sind einige der wichtigsten Merkmale der agilen Zusammenarbeit. Die Umstellung eines Teilbereichs auf eine agile Arbeitsweise ist für ein Unternehmen ein Prozess, der bedeutet zu testen, zu lernen und Anpassungen an die Gegebenheiten vorzunehmen. Das kann nicht von einer einzigen Person übernommen werden, sondern benötigt den Zusammenschluss von vielen Experten und Schlüsselrollen.
Stakeholder sollten mit gutem Beispiel vorangehen
Zu den Stakeholdern bei dieser Arbeitsweise gehören verschiedene Personen, wie der Initiativen Lead, der Tribe Lead und das Management. Alle Stakeholder haben ein starkes Interesse am Erfolg der Initiative und definieren die wichtigsten Rahmenparameter. Es ist wichtig, dass es ein Leitbild und Ziel für die Initiative gibt, welches von den Stakeholdern unterstützt, vorgelebt und wofür den Mitarbeitenden der nötige Raum geschaffen wird.
Das Management ist ein Teil der Stakeholder. In der Praxis können Personen aus dem Management als Experten im Squad mitarbeiten und durch ihren aktiven Beitrag Teil des Teams werden. Das ist die Chance und gleichzeitig die Herausforderungen vor allem für das Management. In einer hierarchisch aufgestellten Organisation ist das Management teilweise gewillt, die selbst organisierten Teams zu steuern, Tipps zu geben und von außen eigene Interessen durchzusetzen – nicht aber aktiv mitzuarbeiten. Das ist vor allem darin begründet, dass in vielen Bereichen des Unternehmens der Top-Down-Ansatz und die bisherige Hierarchie weiterhin besteht und der Ansatz daher für viele neu ist. Bei neuen Herangehensweisen ist verständlich, dass die Verantwortlichen überprüfen möchten, ob es sich lohnt und die gewünschten Erfolge eintreten. Die Erfolge sind am Anfang noch nicht direkt sichtbar (Kundenansprache benötigt Zeit), was wiederum Unsicherheit beim Management erzeugt.
Einen größeren Mehrwert als die Kontrolle durch das Management bringt aber die aktive Mitarbeit mancher Stakeholder als Fachexperten. Dies verringert gleichzeitig die Unsicherheit des Managements. In der Praxis zeigt sich, dass es etwas Zeit für das Umdenken bei den Stakeholdern benötigt und die agile Transformation ein Prozess ist. Im Gegensatz zum klassischen Top-Down Management werden die Stakeholder in der agilen Arbeitsweise vom Squad Lead/Product Owner über den Status der Initiative informiert und können durch diesen Austausch ihre eigenen Interessen einbringen.
Squad Lead/Product Owner – die Vision für das Ziel
Die Rolle des Squad Lead/Product Owner ist nicht ohne Grund eine der Schlüsselrollen im agilen Vorgehen. Die Person hat eine Vision für das Ziel und stellt den wirtschaftlichen Erfolg der Initiative sicher. Dazu bespricht sich der Product Owner mit dem Squad und den Stakeholdern, bringt die verschiedenen Interessen zusammen und definiert Aktivitäten, welche für die Erreichung des Ziels notwendig sind. Hierbei können die Meinungen der anderen Teammitglieder berücksichtigt werden, jedoch muss der Product Owner sicherstellen, dass von allen aus dem Team die Vision verstanden wurde und jederzeit der Erfolg der Initiative im Fokus steht. Diese abgeleiteten Aktivitäten werden gebündelt in einem Backlog zusammengestellt und durch den Product Owner in ihrer Abarbeitung priorisiert. Hierfür eignet sich als Tool beispielsweise Microsoft Teams. Dabei ist zu berücksichtigen, dass keine zu ambitionierten Erwartungen zu Beginn gestellt werden. Es benötigt am Anfang mindestens vier Wochen, bis sich das Team gefunden hat und unter neuen Rahmenbedingungen miteinander arbeiten kann. Umso wichtiger ist es, sich in der ersten Zeit nicht zu viel vorzunehmen, sondern kleinere Ziele zu stecken – diese zu erreichen und mit einem positiven Gefühl und ersten Erfolgen weiterzumachen. Erfolge lassen sich in dem deutlichen Anstieg der Kundenansprache messen, aber auch die Zusammenarbeit gewinnt nach einiger Zeit an Mehrwert.
In der Praxis hat sich gezeigt, wie wichtig es ist, dass das Squad eine gemeinsame Vision verfolgt und die Ziele klar definiert sind. Nur so können alle Experten im Squad gemeinschaftlich an einem Thema arbeiten und die Abteilungsgrenzen überwinden sowie das Know-how aller Experten nutzen. Das Arbeiten nach klaren Zielvorgaben motiviert das Team, und es wird ein deutlicher Mehrwert in der Kollaborationskultur sichtbar. Durch die agile Zusammenarbeit werden viele neue Ideen entwickelt, und man arbeitet gemeinsam als Team auch an anspruchsvollen Themen. Die agilen Strukturen und die Tatsache, dass Interaktion wichtiger ist als die Einhaltung von Prozessen, bringen schnell Ergebnisse und kurzfristig Rückmeldungen aus dem Markt zu relevanten Themen. Das Team kann eigenverantwortlich arbeiten und die benötigten Experten in das Squad aufnehmen, um gemeinsam nachhaltige Ergebnisse und Wissen für die Kundensituationen zu generieren. Die Erfahrung in der Praxis zeigt, dass sich diese Erfolge nur mit den notwendigen Strukturen im Unternehmen einstellen. Die Ressourcen sollten explizit für dieses Thema allokiert werden und es sollte genügend Zeit vom Management eingeräumt werden. Um das zu gewährleisten, gibt es im agilen Vorgehen eine weitere unabdingbare Rolle: Die des Agile Coaches.
Agile Coach – die Unterstützung auf dem Weg zur agilen Transformation/Reife
Vielen ist der Begriff des Scrum Masters geläufiger. Scrum ist ein präzises Framework, was auf agilen Prinzipien basiert und eigentlich auf das Thema der Software-Entwicklung zugeschnitten ist. Bei dem hier beschriebenen Vorgehen geht es nicht um das klassische Scrum Framework, sondern es wird auf Basis des agilen Manifestos gehandelt, weshalb nicht der Begriff Scrum Master verwendet und die Rolle als Agile Coach bezeichnet wird. Der Agile Coach fokussiert sich auf die Prozesse und die Rahmenbedingungen. Der Fokus liegt auf dem Erklären der agilen Prinzipien, dem Unterstützen der Squads und dem Moderieren. Besonders die Zeit in den Meetings zu berücksichtigen und die Meetings kurz und prägnant zu halten, stellt in der Praxis eine große Herausforderung dar. Der Agile Coach stellt sicher, dass die angedachten Strukturen und Regeln eingehalten werden und hilft, die agilen Denkweisen und Verhaltensweisen zu übernehmen, um nicht in alte Muster zu verfallen. Dadurch wird die Effizienz der Zusammenarbeit verbessert und ein deutlich dynamischeres, flexibleres und kreativeres Vorgehen ermöglicht.
Spaß: Spaß motiviert und bringt Erfolge
Das agile Arbeiten ist für viele Unternehmen und Beteiligten etwas Neues und bedeutet eine Mindset-Veränderung. Veränderungen in Organisationen benötigen Zeit und vor allem Geduld. Das kann nicht innerhalb weniger Wochen erfolgen, und auch die Ideen des Squads benötigen ihre Zeit, bis die einzelnen Schritte ein Gesamtbild ergeben und die ersten Erfolge in der Kundeninteraktion zu sehen sind. Deshalb ist es wichtig, zu Beginn gemeinsam eine Zieldefinition (Bottom-up Planung) zu erarbeiten und ein für das Team realistisches Ziel vor Augen zu haben. Mit ausreichend Vertrauen in die Experten und den notwendigen Rahmenbedingungen wird die agile Transformation dem Unternehmen einen großen Mehrwert bieten (https://agilemanifesto.org/iso/de/principles.html) – denn die Arbeitsweise macht Spaß – und solange die Experten mit Freude im Squad zusammenarbeiten, werden die Vorteile des agilen Arbeitens langfristig den gewünschten Erfolg in der Kundenaktion und abteilungsübergreifenden Kollaboration bringen.
Wenn Sie mehr über unsere Tipps und Tricks beim agilen Arbeiten wissen möchten oder von unseren Erfahrungen profitieren möchten, kontaktieren Sie mich gerne unter julia.maurer@sas.com.
