Antes de marzo, los líderes de las empresas vivíamos nuestra vida más o menos normal, yendo a las oficinas y tratando de hacer nuestras labores lo mejor posible, aunque ya atentos a lo que podría ocurrir con el COVID-19, a las medidas que los gobiernos tomarían y a las alteraciones que se pudieran presentar. Han pasado solo unos días, estamos en la primera parte de abril y, si bien los objetivos de negocio siguen siendo importantes, ya muchas de nuestras prioridades cambiaron poniendo temas como la familia, la salud y la espiritualidad por encima de muchas otras consideraciones.
Esta reflexión seguramente aplica para diferentes profesiones, diversos oficios o tipos de personas, pero quiero centrarme en lo que significa para los que tenemos el privilegio y el deber de ser líderes de organizaciones en este momento.
Ser líder es un reto importante y aún más en las coyunturas actuales. Debemos mantenernos sanos, cuidar a nuestras familias, velar por el bienestar de cada una de las personas que hacen parte de nuestras organizaciones y mantener a flote las operaciones y los resultados. Si en condiciones normales ya es difícil, ¿cómo ser el líder empático y a la vez efectivo que se requiere en épocas de turbulencias y aislamiento social como la actual? Entre todo lo que se ha dicho al respecto quiero destacar tres cosas.
Empatía y rendimiento
Un escrito publicado por Forbes y firmado por Nihar Chhaya, coach de líderes y C-Suite para compañías globales, plantea a partir de un caso una de las preocupaciones más frecuentes para los líderes en estos momentos: ¿Cómo impulsar el rendimiento de los equipos cuando todos sus miembros están mental y emocionalmente distraídos por la crisis?
El consejo que Chhaya dio a un caso particular (pero que podría aplicarse a un nivel más general) es el de recordar las lecciones aprendidas por los líderes durante crisis anteriores como las del 11 de septiembre o la recesión financiera de 2008 en las que jugaron un papel muy importante temas como los de comprender las necesidades de los otros y ayudar a las personas a recuperar la confianza. Actuar con mayor humanidad diría yo.
“En su acercamiento a su equipo durante la pandemia, habrá días en los que (un líder) sentirá que necesita presionar más y otros en los que lamentará hacerlo. No sea tan duro consigo mismo porque no hay una fórmula perfecta. Sin embargo, asegúrese de priorizar la "conexión" con sus colegas sobre la "corrección" en todo lo que están haciendo o no”, dice Chhaya.
Liderar con inteligencia y humanidad: la mejor manera de enfrentar el virus de la incertidumbre
Mantener la conexión
Este tema de la conexión me ha llamado mucho la atención también. La historiadora estadounidense Doris Kearns Goodwin expone lo paradójica que resulta la coyuntura actual en una reciente entrevista dada a la revista Time: “(Ante las dificultades) estamos acostumbrados a que se nos pida que nos unamos para algo, por lo que esta situación en la que se nos pide que permanezcamos separados nos puede parecer muy extraña”.
Ahí, en relación a cómo mantener a los equipos, a los proveedores y los clientes conectados en estos tiempos de aislamiento, está para mí un segundo gran reto para los líderes en este momento.
“A medida que una organización se dispersa al estado de trabajo remoto, la pérdida de interacciones personales se hundirá rápidamente. Será fácil para los líderes pasar por alto o subestimar el miedo y el estrés que sienten sus personas debido a este aislamiento. Todos aprendemos observando a nuestros compañeros de equipo y ganamos confianza a través de comentarios informales de nuestros colegas o jefes. Si una organización ha perdido ese contacto de persona a persona, el líder (lo sepa o no) debe inmediatamente impulsar una cultura en línea y aprender a reforzar la camaradería, la estima y la compasión a través de las plataformas digitales”. Así lo expone el general retirado del Ejército de Estados Unidos, Stanley McChrystal, en un artículo de opinión publicado por The New York Times hace apenas unos días.
El general recuerda cómo hace años en plena guerra en Irak tuvo que “dar el salto digital” de un momento a otro pasando de dar revista a miles de soldados desde el campo de batalla a las videoconferencias. “El más importante de esos foros digitales entre nuestra empresa de 25.000 personas fue una videollamada diaria de 90 minutos donde más de 7.000 miembros de nuestro comando en todas las zonas horarias se "reunieron" para discutir nuestros esfuerzos”, recuerda McChrystal en el artículo.
“La efectividad de los líderes no dependía de la sabiduría o el carisma, sino de la voluntad de aprovechar videos algo incómodos y otros medios digitales para conectar, escuchar, aprender e inspirar al equipo, la mayoría de los cuales nunca estarían en la misma habitación entre sí”, destacó.
Y a manera de conclusión y de lección agrega: “Vivimos en esa cadencia durante muchos años seguidos, mirando a las cámaras la mayor parte del día. Ahora los líderes de todas partes deben seguir su ejemplo. En el corto plazo, todo será más engorroso: es más difícil expresar simpatía a través de la pantalla de una computadora, más difícil de emitir críticas matizadas cuando no está en persona, más difícil de leer el tono y el lenguaje corporal. Un líder puede y debe aprender estas habilidades, pero requerirá concentración y esfuerzo. Si lo adopta, (sacará un nuevo aspecto positivo de todo esto) pues podrá formar una nueva cultura en la organización, una cultura mucho más fuerte”.
Tomar decisiones acertadas
El tercer y último elemento que pongo sobre la mesa (entre muchos que pueda haber) es el relacionado con tomar las mejores y más inteligentes decisiones en medio de las turbulencias que se atraviesan.
Quienes hacemos parte de este mundo de la tecnología y específicamente de la que tiene que ver con soluciones empresariales destinadas a enfrentar desafíos de negocios sabemos que tenemos en la data al mejor y más efectivo consejero que pudiéramos tener.
A diferencia de muchas de las anteriores crisis que hayamos estudiado y de las lecciones que de ellas hayan salido, en esta coyuntura provocada por el COVID-19 los líderes se pueden apalancar en la información (millones y millones de datos) para hacer correlaciones, crear modelos, identificar patrones y predecir escenarios a través de soluciones como las de la analítica avanzada. Así como el gobierno se ha basado en los datos y en los gráficos estadísticos (las llamadas curvas) para tomar decisiones, así lo pueden y deben estar haciendo los líderes de todo tipo de organizaciones si quieren salir airosos de esta situación.
Por años, empresas como SAS han venido hablando de la importancia de aprovechar los datos, transformarlos en inteligencia de negocios y tomar las mejores decisiones empresariales: las que nos lleven a mantener el ritmo de los negocios y a la vez nos permitan aumentar el bienestar de todos nuestros equipos de trabajo. Es tiempo de hacerlo. Es tiempo de liderar con humanidad e inteligencia.
