Co analityk  może zrobić lepiej w swojej codziennej pracy, aby uzyskać lepsze rezultaty. Jakie działania przyczyniają się najczęściej do tego, że wynik pracy analityka jest daleki od optymalnego. Spróbuję przybliżyć odpowiedzi na te pytania, skupiając się głównie na obszarze Customer Intelligence, choć wiele z tych problemów pojawia się również w pracy analityków w innych obszarach.

Cele krótkoterminowe

Zacznijmy od „ręcznego” sterowania, które ma na celu zwiększyć efekty krótkoterminowe kosztem długoterminowych zysków. Przykładem takiego działania może być masowa wysyłka SMS-ów z ofertą sprzedaży produktu X do własnej bazy klientów z pominięciem całej polityki kontaktu z klientem i analityki, która zapewnia odpowiedni wybór klientów pod sprzedaż danego produktu i optymalizację komunikacji z klientami. Jednorazowy zysk z takiego działania i powiększenia grupy docelowej produktu X może być większy, niż w przypadku bazowania tylko na grupie docelowej określonej przez analitykę i politykę kontaktu, ale powtarzanie takiego działania rujnuje konwersję na sprzedaży innych produktów i znieczula klientów na przyszłą komunikację, co w długim terminie zmniejsza pozytywny efekt finansowy.

 Kolejnym przykładem jest uprawnienie i poinformowanie klientów o możliwości podpisania aneksu wcześniej, niż wynikałoby to z kalkulacji finansowych i zwykłej polityki utrzymaniowej. Celem takiego działania z reguły jest chęć przyspieszenia zaksięgowania przychodów ze sprzedaży urządzeń podczas aneksowania klienta. Z punktu widzenia operatora nie jest to optymalne działanie, gdyż skraca okres spłaty poprzedniego urządzenia i rozpoczyna wcześniej nowy cykl inwestycyjny. Natomiast pomaga zrealizować krótkoterminowe cele kadry zarządzającej.

Kampanie marketingowe

Następnym tematem, który chciałbym poruszyć są niedociągnięcia przy realizacji i ocenie kampanii marketingowych. Na pierwszy ogień wziąłbym źle skonstruowane grupy kontrolne, które zaburzają porównywalność  i tym samym prawidłowy proces oceny. Grupy kontrolne bywają „zanieczyszczone” kampaniami kierowanymi do grupy docelowej, nie mają tej samej struktury co grupy docelowe lub są zbyt mało liczne, aby statystycznie poprawnie ocenić efektywność kampanii. Te błędy są często wynikiem używania narzędzi, które wymagają od użytkownika pamiętania o tworzeniu grup docelowych i kontrolnych, zgodnie z regułami sztuki, podczas gdy na rynku istnieją narzędzia, które prowadzą analityka „za rękę” i robią to wszystko pół-automatycznie.

Narzędzia tej klasy również umożliwiają automatyczne tworzenie segmentów i testowanie wielu różnych komunikatów i form wiadomości do klientów. Unikamy wtedy kolejnego błędu, którym jest założenie, że grupa docelowa jest na tyle homogeniczna, że wystarczy jedna treść i jedna forma komunikacji do całej grupy docelowej, aby zapewnić optymalną konwersję. Podział grupy docelowej na mniejsze segmenty zapewnia większe dopasowanie komunikatu do danej grupy klientów, wyższą konwersję i tym samym lepszy wynik finansowy.

Kompetencje zespołu

Teraz skupiłbym się nie na narzędziach, ale na samych analitykach. To, co często można usłyszeć od managerów pracujących w firmach telekomunikacyjnych, to opinia, że bardzo trudno jest znaleźć analityków łączących kompetencje i wiedzę techniczną, wiedzę biznesową oraz umiejętność połączenia rezultatów analiz w jedną spójną historię, która wyjaśnia wyniki, a także na tej podstawie wysnuwa wnioski na przyszłość. Z reguły opracowane analizy przedstawiają wskaźniki i mierniki skuteczności kampanii z komentarzem, że wzrosły lub spadły bez kontekstu biznesowego, bez rekomendacji, co należałoby poprawić w kolejnej edycji kampanii. Ideałem natomiast byłoby połączenie tych wszystkich faktów w jedną spójną całość i przedstawienie ich w taki sposób, aby zainteresować słuchacza, który na co dzień z analizami i liczbami ma niewiele wspólnego.

Następną kwestią jest prezentacja wyników analizy, czyli czegoś, co jest jej podsumowaniem, produktem końcowym, tym, co jest oglądane przez adresatów pracy analityków i niestety tym, co bardzo często niweczy cały efekt pracy. Zamiast spójnej historii, czy esencji analizy, oglądamy wklejone screeny z tabelami przestawnymi, masą różnych szczegółowych tabelek, czasami wykresów.

Prezentacja często bywa niedopasowana do końcowego odbiorcy, który niekoniecznie posiada wiedzę „techniczną” i slajdy o metodologii analizy są dla niego mało istotne, natomiast jest zainteresowany wynikami i rekomendacjami bazującymi na tym „co mówią liczby”. Niedostosowanie treści do końcowego odbiorcy i faktycznego zleceniodawcy biznesowego kończy się tym, że analiza jest ignorowana lub dyskredytowana i w efekcie rola analiz w łańcuchu decyzyjnym maleje.

Priorytety

Ostatnim „grzechem”, o którym chciałbym wspomnieć i który dotyczy dużej części z nas, to tak zwana „bieżączka”. W swojej pracy często spotykam się z sytuacjami, że pracownicy mają bardzo dużo zadań, które można uprościć, zautomatyzować, ale nie mogą się zająć ich upraszczaniem, bo jest ich zbyt dużo i brakuje czasu na inne tematy. Do tych manualnych zadań najczęściej należą raporty tworzone ad-hoc w excelu, które, jak się okazuje, często się powtarzają, manualne sięganie do danych zewnętrznych, które można zautomatyzować, itp. W takiej chwili ważne jest, aby zadbać o odpowiednie zarządzanie czasem i zainwestować nawet dodatkowy wysiłek w znalezienie sposobów na usprawnienie procesów pracy. Nie jest to proste do wykonania, ale czas poświęcony na zoptymalizowanie pracy, na pewno zaowocuje w przyszłości.