„Agile“ ist heutzutage in aller Munde. Es findet sich kaum ein Unternehmen, das nicht von sich behauptet, agile Herangehensweisen (zumindest in Teilbereichen des Unternehmens) zu verfolgen und agile Methoden einzusetzen. Die „agile Transformation“ ist in vollem Gange.
Seinen Ursprung hat der Einsatz agiler Methodologien in der Software-Entwicklung. Mittlerweile beschränkt sich der Einsatz agiler Methodiken aber nicht mehr nur auf die Software-Entwicklung bzw. auf die Software-Industrie, eine Vielzahl weiterer Branchen und Unternehmen nutzen agile Herangehensweisen und richten ihre Prozesse, ja teilweise ihre ganzen Geschäftsmodelle danach aus.
Was genau ist aber mit „Agile“ gemeint?
Wer von „agil“ spricht, hat dabei wohl oftmals „Scrum“ bzw. das Scrum Framework im Hinterkopf. Zur Definition von Scrum sei auf den Scrum Guide der Schöpfer von Scrum, Jeff Sutherland und Ken Schwaber, verwiesen, welche die Scrum-Methode erstmals 1995 vorgestellt haben. Sie waren auch maßgeblich an der Formulierung des agilen Manifests beteiligt, das die Grundprinzipien agiler Vorgehensmodelle formuliert.
Zur Definition von Scrum ist in der deutschsprachigen Version des Scrum Guide vermerkt: „Scrum wird seit den frühen 1990er Jahren als Prozessrahmenwerk zum Management der Arbeit an komplexen Produkten verwendet. Scrum ist weder ein Prozess noch eine Technik oder vollständige Methode. Vielmehr ist es ein Rahmenwerk, innerhalb dessen verschiedene Prozesse und Techniken zum Einsatz gebracht werden können. […] Das Scrum-Rahmenwerk besteht aus Scrum Teams und den zu ihnen gehörenden Rollen, Ereignissen, Artefakten und Regeln.“
SAS hat in diesem Zusammenhang und aufbauend auf dem agilen Manifest für sich die Grundprinzipien des agilen Arbeitens so definiert:
Grundprinzipien agilen Arbeitens (SAS-Definition) | Quelle: SAS-intern
In dem hier vorliegenden ersten Blogbeitrag, der von zwei weiteren Beiträgen meiner Kolleginnen Julia Maurer und Sonja Haux gefolgt wird (LINK), soll die grundsätzliche Motivation von SAS zum Einsatz agiler Methoden im Bereich des Software-Vertriebs beleuchtet werden unter Einbeziehung der Ausgangslage sowie der Zielsetzung.
Agile Methoden im Software-Vertrieb: Einsatzbereiche bei SAS
Seit Ende 2020 werden bei SAS im deutschsprachigen Raum (Deutschland, Österreich, Schweiz) agile Methodiken im Bereich des Software-Vertriebs eingesetzt. Aber waren Vertrieb und insbesondere der Vertrieb von Software nicht schon immer irgendwie „agil“? Es ist also durchaus die Frage erlaubt, warum hier explizit die Entscheidung zum Einsatz agiler Methodiken vom Management gefällt wurde. Warum also ein agiles Vorgehen im Software-Vertrieb?
Eine große Herausforderung von Vertriebsorganisationen besteht darin, einerseits die Zielerreichung für das laufende Geschäftsjahr sicher zu stellen (also eine starke Fokussierung auf im laufenden Geschäftsjahr abschließbare Deals) und gleichzeitig Geschäft in Form von Software-Verkäufen für nachfolgende Zeiträume vorzubereiten (hier als Pipeline- oder Demand-Generation bezeichnet). Gerade hinsichtlich der Vorbereitung von Neugeschäft, nachfolgend als „Demand Generation“ bezeichnet, gibt es i.d.R. ungenutztes Potential. Um diese Verbesserungspotentiale heben zu können, wurden folgende Hauptziele formuliert:
- Erhöhung von Geschwindigkeit und Fokus bei Kundeninteraktionen
- Das Schaffen von Rahmenbedingungen zur Agilität
- Eigenverantwortliche Experten-Teams
- Das Schaffen von Rahmenbedingungen einer lateralen Führung
Wirft man einen Blick auf nachfolgende Darstellung von McKinsey zum Aufbau einer agilen Kultur, so kann man in der linken Spalte ebenfalls von „Potenzialen“ sprechen und in der rechten Spalte von Zielvorstellungen, die so gesehen auch für die bisherige Herangehensweise bei der Demand Generation Gültigkeit besitzen. Die Anwendung agiler Methoden erschien somit als guter „Fit“ zur Adressierung der Verbesserungspotenziale bei SAS.
Practical lessons on building an agile culture | Quelle: McKinsey
Zu Beginn des Geschäftsjahres 2021 wurde somit die Initiative Agile Demand Generation ins Leben gerufen mit dem Ziel der Unterstützung bzw. Stärkung der Nachfragegenerierung und des Aufbaus von Sales-Pipeline unter Einsatz agiler Methoden. In der Scrum-Methodologie stellt Fokussierung einen der fünf Kernwerte dar (vgl. hierzu), auf die meine Kollegin Sonja Haux in ihrem Blogbeitrag noch näher eingehen wird. Eine klare Fokussierung ist also essenziell beim Einsatz agiler Methoden. Für die Initiative „Demand Generation“ wurde diese wie folgt formuliert:
- Divisionsübergreifende Zusammenarbeit
- Fokus auf Kundeninteraktion und -feedback
- Kontinuierlicher Ausbau der Vertriebs-Pipeline
Die Methodik im Detail
Die von SAS gewählte Methodik orientiert sich an der Scrum Methodologie, wobei der Einsatz von Tribes und Squads dem als „Spotify Modell“ bekannt gewordenen Organisationsmodell entliehen ist. Hierzu sei verwiesen auf das Paper „Scaling Agile @ Spotify“, aus dem auch die nachfolgende Abbildung stammt.
Scaling Agile @ Spotify
Auf die konkret bei SAS eingesetzten Rollen und deren Aufgaben geht Julia Maurer im zweiten Teil der Blog-Serie detailliert ein.
Agile im Software-Vertrieb: Themenfokus und Ziele
Die Bereiche Vertrieb (Sales) und Customer Advisory (PreSales) haben gemeinsam die Definition der einzelnen Squads vorgenommen. Im Bereich Customer Advisory ist das Team Customer Advisory Services angesiedelt. Dessen Lead sowie die dort angesiedelten Projektmanager haben mit ihrer Erfahrung im Einsatz agiler Methoden den Aufsatz der Initiative und der Squads maßgeblich unterstützt. Aus diesem Bereich stammen auch die Agile Coaches, welche das agile Arbeiten in den Squads von Beginn an begleiten. Diese Agile Coaches (Sonja.Haux@sas.com, Julia.Maurer@sas.com, Stefan.Herzog@sas.com) sind gleichzeitig die Verfasser dieser Blog-Trilogie. Bei den Squads selbst gab es folgende Ausprägungen der Fokussierung:
- Themenfokus B. Compliance Platform, Risk Modelling, Modernisierung, …
- Branchenfokus B. Chemie, Versicherung
- Kundenfokus B. auf Basis von Zielkundenlisten für einzelne Squads
Im vorliegenden Fall war dabei festzustellen, dass es oftmals eine Mischform aus den o.g. Punkten a) und b) in der Form gab, dass ein gewisser Themenfokus nur in klar definierten Branchen verfolgt wurde.
Eine konkrete Definition von Zielen ist wichtig, um den Erfolg einzelner Squads und darüber hinaus der kompletten Initiative Agile Demand Generation messen bzw. bewerten zu können. Bei der Zieldefinition für die einzelnen Squads wurde darauf geachtet, die Formulierung bzw. Definition der Ziele anhand „SMARTer“ Kriterien vorzunehmen. Der Begriff SMART setzt sich hierbei aus den Anfangsbuchstaben der Begriffe Specific, Measurable, Attainable, Relevant und Time-Based zusammen und steht für die Kriterien, die für eine Zieldefinition berücksichtigt werden sollen, um die Ziele erreichbar und überprüfbar zu machen. Vertiefende Ausführungen zur Formulierung SMARTer Ziele finden sich bspw. im Artikel „How to write SMART project managment goals“ (https://project-management.com/smart-goals/), aus dem auch die nachfolgende grafische Darstellung stammt.
SMART Goals | Quelle: https://project-management.com/smart-goals/
Die Ziele wurden individuell für die einzelnen Squads von den Experten der Teams und Stakeholdern des Vertriebs und Customer Advisory formuliert. Dabei wurde explizit auf eine agile SMARTe Zielformulierung geachtet, welche regelmäßig neu evaluiert wurde. Bereits nach einigen Sprints wurden die Mehrwerte agilen Arbeitens messbar.
Fortsetzung folgt: Zusammensetzung der Squads und die Interaktion mit der bestehenden Organisation
Wenn Sie hier weiter eintauchen wollen und Sie die Zusammensetzung der Squads und die Einbettung in bzw. die Interaktion mit der bestehenden Organisation interessiert, lesen Sie bitte den zweiten Blogbeitrag dieser Trilogie, in dem meine Kollegen Julia Maurer näher auf diese Aspekte eingeht. Wenn Sie mehr über die Nutzung agiler Methoden in einer Vertriebsorganisation wissen oder von unseren Erfahrungen profitieren möchten, kontaktieren Sie mich gerne direkt unter stefan.herzog@sas.com .
