I SAS institutes klumme i Jyllandsposten var det for nylig vores direktør for forretningsudvikling Lars Kirdan, der besvarede 5 spørgsmål om velfærdsledelse ovenpå de store reformer. Læs den nedenfor.
Hvis du interesserer dig for udviklingen i den offentlige sektor, og ikke mindst de nye ledelsesudfordringer, så skulle du også kaste et blik på den seneste rapport fra Tænketanken Public Governance.
God læselyst!
Hvilke ledelsesudfordringer præger den offentlige sektor?
-Hvis vi ser på den offentlige sektor som ramme om velfærdssamfundet, kan man godt pege på nogle aktuelle ledelsesudfordringer relateret til produktionen på de store velfærdsområder.
En række reformer er haglet ned over skole-, børne- og ældreområdet. Finansieringsproblemer og voksende efterspørgsel efter sundhedsydelser lægger et meget stort pres på velfærdsproduktionen.
Reformerne er derfor ude og røre ved den enkelte lærers, sagsbehandlers og sygeplejerskes hverdag. Hele systemets evne til at hænge sammen fra frontlinjen, hele vejen forbi rådhuset og kommunalpolitikerne og til statsligt niveau er til test.
Hvad betyder det for ledelseskulturen?
-Fra fodboldens verden kender man udtrykket ”tættere mellem kæderne”. Det handler om, at forsvarsspillere, midtbanespillere og angribere står tæt ved hinanden og ikke levner meget plads til modstanderne. Den recept er især brugbar, når man står over for en stærk modstander. Det gælder også i den danske velfærdsproduktion i disse år. Skoleledere skal være tæt på skoleforvaltningen, og skoleforvaltningen skal være tæt på topledelse og politikere.
Tætheden er nødvendig for at sikre tilstrækkelig viden i alle processer og procedurer og for at kunne arbejde innovativt og situationsbestemt med de lokale udfordringer. Lokalt ledelsesrum og manøvrerum er afgørende for, at man kan tilpasse sig den nye situation.
Hvordan hænger ledelse sammen med de store velfærdsreformer?
-Senest har eksempelvis skolereformen og produktivitetskommissionen lagt op til at fokusere på ledelse. Ikke mindst lokal ledelse. Årsagen er, at kommuner er forskellige, og de enkelte institutioner i den samme kommune kan være meget forskellige.
Derfor er der behov for at agere forskelligt og fokusere forskelligt inden for den samme ramme. Men hvis de lokale ledere skal have kraft og initiativ til faktisk at gøre en forskel, så er det vigtigt, at de forstår helheden og får opbakning fra deres egne ledere. Derfor skal der være ”tættere mellem
kæderne” end hidtil. Lederne skal være med til at finde nye løsninger, så de store grupper af faglige kernemedarbejdere er med i processen og stadig vil stå vagt om kvaliteten og den samlede oplevelse. Lederne skal være kulturbærere.
Hvad betyder det for toplederne i den offentlige sektor?
Jeg tror, at de bliver tvunget til at arbejde med balancen i deres fokus, så de får et mere detaljeret kendskab til selve praksis i velfærdsproduktionen. Udover at servicere politikerne og udstikke en strategisk retning skal de nu tættere på substansen i selve maskinrummet. Dette øgede kendskab til detaljerne skal de bruge til at kunne sparre med ledere, som er tættere på praksis. Det giver grobund for gode idéer til innovation.
Hvor skal innovationen komme fra?
Innovationen skal komme fra strategisk brug af viden. Der kommer viden nedefra, som skal op i organisationen.
Men der kommer også ny forskningsbaseret viden udefra, som kan bruges til at ændre og omprioritere. Endelig ligger den enkelte institution og kommune inde med meget store datamængder, som kan analyseres af lederne for bedre at forstå brugerne og effekten af ydelserne.
Nogle kommuner forsøger endog at opbygge en analytisk ”fabrik”, der fremstiller og nyttiggør viden. Råstoffet er data, produktionsprocessen er analyse og produktet er ny og innovativ viden, distribueret så bredt som overhovedet muligt i organisationen. Skal man lykkes med den manøvre, skal der være så tæt mellem kæderne, at man taler samme sprog og kæmper med de samme udfordringer.
