Lars Kirdan, direktør hos SAS og meningsdanner i den offentlige sektor, svarede for nylig på 5 spørgsmål i Morgenavisen Jyllandsposten. Læs her, hvad han mener om videnbaseret innovationsledelse på velfærdsområderne.
Er vi dårlige til at udnytte viden i offentlige og private virksomheder?
-Ja, vi har helt sikkert nogle systematiske udfordringer med at producere, distribuere og udnytte viden i nutidens organisationer. Når man i den offentlige sektor taler om at være evidensbaseret i sin fremgangsmåde og i sit metodevalg, handler det om at udnytte viden meget mere systematisk for at sikre størst mulig effekt i indsatsen. Men jeg ser også problemet i forhold til intern viden. Den viden, som produceres i en stabsfunktion tæt på ledelsen, slår ofte kun langsomt igennem i organisationens frontlinje.
Af og til lykkes det slet ikke.
På samme vis opsamler organisationen en masse viden ude hos sagsbehandlere, servicepersonale og kundebehandlere, og den bliver ikke struktureret og udnyttet, men forbliver individuel og erfaringsbaseret.
Hvad kan ledere gøre ved denne problemstilling?
- Ledere er tvunget til at sætte viden, fakta og data på dagsordenen, fordi - som vi alle ved - ændrer verden sig hurtigere og hurtigere. Virksomhedens konkurrenceevne står og falder med evnen til at registrere, behandle og agere på ny viden. Og jeg mener, at der stadig er rigtigt meget at hente i organisationernes egen baghave.
De ansatte ved en hel masse, men vi er ikke gode til at få den viden synliggjort og anvendt.
På samme måde samler næsten alle virksomheder i dag en massiv mængde data om deres kunder og deres eksterne relationer. Disse data kan omformes til viden, hvis man sætter fokus på det. Det er faktisk en sag for den øverste ledelse at formulere en videnstrategi.
Hvordan hænger det sammen med innovation i den offentlige sektor?
-Det er en topleders forpligtelse med jævne mellemrum at stille sig selv spørgsmålet: Hvor skal den næste gode idé komme fra? Kommunerne har f. eks. et massivt pres på sig fra de store mandskabstunge velfærdsopgaver.
Behovene i befolkningen vokser, mens ressourcerne bliver mindre. Svaret på den klemme ligger i en blanding af ansvarlig økonomistyring, øget produktivitet og massiv innovation. Der er netop brug for helt nye ideer, som omdefinerer måden og tilgangen til at levere velfærdsservice. Og de store spring kan kun komme, hvis de er båret af den store gruppe af faglige kernemedarbejdere.
Og selv om der er afgørende hjælp at hente i alle de data, det offentlige har om borgerne, bliver de kun meget sjældent brugt systematisk som input til innovation.
Hvor ser du inspirerende eksempler til efterfølgelse?
-Mange forskellige steder, bl. a. Skats tast-selvordning. Selvangivelsen er et supereksempel på at bruge data, man allerede har, til at gøre det nemmere for alle parter at løse en kæmpestor selvangivelses-opgave. Nøgleordene er at give medarbejderne meget mere indflydelse og ansvar. For helheden, økonomien og for fremtiden.
Det kræver nogle ledere, som virkelig vover pelsen og giver slip på umiddelbar kontrol af proces og produkt, og at medarbejderne tager over med gejst og engagement.
Hvad er første skridt på vejen?
-Første skridt er, at ledelsen arbejder bevidst med viden.
Hvor produceres den? Hvordan transporteres den? Hvordan deles den, og hvordan bruges den? Dette fokus bør reelt føre til opbyggelsen af en analytisk "fabrik", der fremstiller og nyttiggør viden. Råstoffet er data, produktionsprocessen er analyse og produktet er ny og innovativ viden, distribueret så bredt som overhovedet muligt i organisationen.
Ledere skal passe på råstoffet, finde de rigtige analytiske kompetencer og være maksimalt generøs med at dele viden med alle i organisationen og værdikæden. Det vil en organisation blive meget stærkere af.
Artiklen er tidligere bragt i Morgenavisen Jyllandsposten.
