Fem undervurderede måder at få succes med forretningsudvikling på ved hjælp af dataanalyse

Alt for mange projekter ender uden succes: a) skuffeprojekter, der aldrig rigtig fik chancen; b) mindre projekter, der døde, fordi ressourcerne blev trukket til drift af mere vigtige opgaver; c) projekter, der kørte i en periode, løb ind i uforudsete forhold og blev afsluttet, fordi der ikke var penge til at rette op på udfordringerne; eller d) projekter, der blev gennemført fra et teknisk synspunkt, men hvor kulturforandringen aldrig blev gennemført og derfor ikke reelt bliver anvendt.

Nu vil alle jo gerne have en succesoplevelse med projekter, så hvad kan man egentlig gøre, som man ikke allerede gør i dag? Her er fem undervurderede måder:

1. 100% opbakning fra ledelsen til forandringsopgaven. Hvis forandringsresistente medarbejdere fornemmer, at ledelsen overvejer at trække stikket på en ny løsning, er der absolut ingen chance for, at forandringsopgaven lykkes – og kulturforandringen er ofte mindst lige så vanskelig og afgørende som den tekniske løsning i sig selv.
2. Prioritér bevidst og struktureret. Det duer ikke at have mange projekter, der uden en ordentlig proces kæmper om organisationens opmærksomhed og ressourcer. I stedet bør der etableres en udviklingsproces, hvor de mange spændende idéer bliver til de få rigtige og succesfulde implementeringer.
3. Opstil klare mål, uden at det koster karrieren. Alle projekter skal klart kunne redegøre for, hvad de skal opnå hvornår. Uden det store bureaukrati kan man have en ”Kun 1 A4”-filosofi, hvor alle projekter på få linjer skal redegøre for idéen med projektet, fordele og risici, etc. Men man kan ikke vide, at det vil lykkes, og medarbejderne skal turde deltage i projekter, der droppes, uden at føle, at de har risikeret karrieren.
4. Adskil udviklingen fra drift. Ofte sidder medarbejdere med driftsopgaver, men de vil også gerne lave udvikling. Det er sundt at have udvikling i tæt samarbejde med drift, men utallige eksempler peger på, at i hverdagens brandslukning bliver udviklingsprojekter nedprioriteret for at klare driftsopgaver.
5. Hav (hemmelige) penge til uforudsete udgifter. Når udviklingsprojekter starter, ved reelt hverken opgavestilleren eller dem, der skal udføre den (interne folk eller eksterne leverandører) i alle detaljer, hvad slutresultatet skal være, eller hvilke forhindringer man vil møde undervejs. De uforudsete forhold skaber ekstra udgifter, der skal betales, for at projektet bliver en succes. Alt efter omstændighederne må noget af udgifterne muligvis afholdes af leverandøren, men det er vigtigt, at den offentlige organisation kan lægge ekstra penge til at komme helt i mål. Samtidig, for at opretholde leverancepresset på leverandøren, kan den offentlige organisation med fordel holde denne ekstra betalingsmulighed hemmelig, indtil problemerne er mødt og det er afklaret, hvem der afholder udgifterne. På den måde leverer projektet bedst muligt inden for kendte rammer, samtidig med at der er penge i baghånden til at komme i mål og opnå en reel succes.

Den offentlige sektor har andre økonomiske rammevilkår end f.eks. en børsnoteret virksomhed, der skal vise overskud hvert kvartal. Hvis sektoren formår at anvende de rammer til at skabe reelle succeser, der begejstrer, så tror jeg, at man både kan holde på nøglemedarbejdere og forandre kulturen til at være mere evidens- og databaseret.