SAS Iinstitutes eksperter svarer jævnligt på spørgsmål om aktuelle emner i Morgenavisen Jyllandsposten. Her er det Ann-Charlotte Kjellberg, som står i spidsen for vores nordiske risk management ekspertteam.
Glider virksomhedernes risikostyring i baggrunden, når konjunkturerne tegner lysere?
- Ja. Der er flere undersøgelser, som peger på, at risikoappetitten vokser, når konjunkturerne viser tegn på bedring. Og samtidig glider prioritering af risikostyring i baggrunden til fordel for vækst.
Det betyder ikke, at virksomhederne slet ikke drager erfaringer af de hårde tider. Den organisatoriske forankring af risikostyring er nu helt oppe i bestyrelse og direktion, og mange store virksomheder har en leder udelukkende med ansvar for risikostyring.
Den udvikling er i virksomhedernes egen interesse og samtidig hjulpet frem af finanstilsyn og EU. Men jeg synes stadig, at der er for langt mellem virksomheder, der har en sammenhængende og holistisk risikostyring. Risikoen ses ofte i et "silo-perspektiv", hvor markedsrisiko, kreditrisiko og operationel risiko beskrives isoleret. Men kan man stole på et risiko-scenarie, hvis man ikke tager højde for, at forskellige risikofaktorer spiller sammen og måske forstærker hinanden?
Hvilke fordele er forbundet med risikostyring?
-Alene det at kigge på risikostyring som investering og ikke som en omkostning eller som en "license-to-operate" er et stort skridt fremad. Risikostyringen bør indgå i virksomhedens planlægning af investeringer og forretningsudvikling, for eksempel når en virksomhed skal vælge mellem to forskellige business cases. Hvis det ene alternativ rummer indtjening på 10 pct. og risiko på 2 pct., og det andet rummer indtjening på 14 pct. og risiko på 10 pct., så vil risikofaktoren kunne gøre udslaget.<
Når man vil have hele risikoeksponeringen frem i lyset, skal man tage højde for samtlige risici forbundet med en strategi. Med silo-baseret risikostyring kommer man nemt til udelukkende at fokusere på den direkte risiko. Når man kender det risikojusterede afkast og har etableret et heldækkende risikobillede, kan man bevidst tage valget mellem de to alternativer.
Min pointe er, at risikostyringen kan og bør være en helt integreret del af de afgørende beslutningsprocesser på en lang række forskellige områder.
Netop derfor skal risikostyring stadig prioriteres højt i gode konjunkturer, hvor den kan forbedre navigationen under opturen.
Hvordan kan en ledelse forny en virksomheds risikostyring?
- Sammenhængende risikostyring er i sig selv en rejse. Man må hele tiden arbejde på at opbygge en stærk risikokultur.
Det skal ske på baggrund af et udvidet risikobegreb med fokus på holistisk risikostyring for hele virksomheden. Målet er at mindske eksponeringen over for risici. Den kultur kan kun initieres og drives af bestyrelse og topledelse. Derimod er det tvivlsomt, om de nye, detaljerede regler om bestyrelsens ansvar for risikostyringen vil bidrage positivt. Risikostyring skal hverken parkeres hos en risikoansvarlig, hos en direktør eller hos bestyrelsen. Omvendt kan it-systemer, som øger gennemsigtigheden, understøtte den ønskede risikokultur.
Hvad kan risikostyring gøre for mindre virksomheder?
-Enhver forretningsplan og strategiplan bør omfatte risikoelementet. Men det skal være faktabaseret, og ikke "noget man synes". Principperne for god risikostyring er naturligvis også relevante for en virksomhed, selv om den ikke er pålagt risikostyring af myndighederne.
Hvilken rolle spiller it i forhold til bedre risikostyring?
- Mange virksomheder - ikke mindst i den finansielle sektor - har haft en lidt for "teknisk" risikostyring. Nu bør den
kompletteres, så risikostyringen bliver mere strategisk, sammenhængende og omfattende. Det allervigtigste er, at risikostyringen ser fremad og handler om fremadrettede scenarier. Desuden skal forskellige personer have mulighed for at lave forskellige typer af fremadskuende scenarier - og ikke kun nogle få kvantitative og fastlåste scenarier.
Artiklen er tidligere bragt i Jyllandsposten.
