A comienzos de los años 90’s William J. Bratton, entonces jefe de la Policía de Nueva York (NYPD), introdujo el primer sistema de analítica de datos estadísticos de actividad criminal denominado COMPSTAT (acrónimo para COMPuter STATistics).  Un sistema revolucionario ya que, por primera vez, se registraban y comparaban datos temporales y geográficos de actividad criminal.

Los jefes de cada uno de los 77 precintos, 9 áreas de servicio de policía y 12 distritos de tránsito debían rendir cuentas mensualmente frente a sus colegas sobre la evolución del crimen en sus sectores. Por primera vez se veían obligados a explicar frente a pares y autoridades, por qué los delitos incrementaban, además de compartir estrategias si se registraban bajas en esos mismos incidentes.

La implementación de este proceso trajo consigo otras ventajas, a menudo subestimadas sobre la explotación y análisis de datos en el ámbito de la seguridad: la introducción de un sistema de rendición de cuentas y la capacidad de detectar posibles colusiones con el delito.

COMPSTAT, entonces, se transformó no solo en un sistema informatizado de registro de estadísticas, sino en una filosofía de administración de la seguridad, rompiendo con la compartimentación de datos, una práctica habitual en las agencias estatales de seguridad siempre reacias a compartir información. Este fenómeno de reticencia a intercambiar y sistematizar información se ve explicado a partir de tres variables: la idea de que la información es poder, el miedo a ser monitoreado y la falta de sistemas que faciliten este intercambio y análisis de datos.

En primer lugar, la información es utilizada entre tomadores de decisiones o por miembros de las agencias como objeto de transacción. Las fuerzas policiales suelen compartir información en la misma medida en que esta es compartida con ellos. Por tanto, su intensidad y volumen depende exclusivamente de la voluntad y carácter de su líder y no de aspectos sistémicos.

En segundo lugar, las agencias policiales suelen preferir relacionarse con sus autoridades sin intermediarios que los auditen. Estas fuerzas suelen resistirse inicialmente a todo mecanismo que permita evaluar su gestión y promover la rendición de cuentas, relacionado a una cultura institucional del liderazgo político que durante años ha promovido el pedido de resultados sin involucrarse demasiado en su gestión y administración.

En tercer lugar, y quizás lo más importante, frecuentemente los Estados carecen de mecanismos eficientes para intercambiar y analizar información. Ante la falta de herramientas adecuadas, todo proceso de análisis e intercambio de información es realizado artesanalmente y, por tanto, es tomado como una carga adicional y no deseada sobre el trabajo habitualmente realizado.

A diferencia de los años 90, hoy el delito está completamente globalizado. Este proceso, junto a la revolución de las comunicaciones, si bien ha sido un fenómeno positivo para el desarrollo económico y comercial en todo el mundo, también ha resultado ser un agente transformador para el mundo del crimen, especialmente el organizado. Y es que la globalización le ha permitido a este último generar redes regionales y globales, transferir y lavar dinero globalmente, acceder a mercados para productos y servicios ilegales en segundos.

Lejos de aquellas organizaciones criminales dotadas de una cadena de mando rígida y verticalista, al estilo de la mafia italiana siglo XX, actualmente estas organizaciones se parecen más a una confederación de células que consolidan o debilitan alianzas de acuerdo a necesidades específicas y temporales. Esta configuración, facilitada por la tecnología y la globalización, dota a estas organizaciones de mayor flexibilidad, capacidad de adaptación y por sobre todo de mayor resiliencia frente a las acciones del Estado.

Frente a esta transformación del delito, hoy la mayoría de los Estados sigue respondiendo de forma tradicional. La administración de información clave sigue estando compartimentada y en algunos casos incluso secuestrada por divisiones, áreas o personas específicas, lo que hace que el proceso de toma de decisiones sea lento y burocrático. La respuesta es a menudo previsible y fácilmente anticipada por las organizaciones criminales. Más grave aún, los procesos existentes actúan como incentivos negativos para la coordinación y actuación conjunta frente a estas amenazas.

La irrupción del Data Analytics en el ámbito de la seguridad está generando una nueva evolución, capaz de cambiar la cultura institucional y la forma en la que trabajan las agencias encargadas de hacer cumplir la ley. La introducción de sistemas como el SAS Intelligence and Investigation Management (SAS IIM) está restaurando la ventaja que naturalmente el Estado debería tener sobre el crimen organizado, mejorando su capacidad de planificación, recolección, procesamiento e investigación, fusionando bases de datos aisladas, facilitando la generación de equipos conjuntos operativos o de investigaciones, multiplicando la capacidad de los analistas para procesar información y permitiendo a las autoridades tener un mejor control de gestión operativa. En otras palabras, mucho más que un software de análisis de datos, el SAS IIM se convierte en una plataforma fundacional para la transformación cultural de las fuerzas policiales.

Así como el COMPSTAT revolucionó la administración policial en los 90’s, hoy SAS IIM permite a las fuerzas policiales recobrar la capacidad de adaptación y respuesta frente al crimen a través del uso inteligente de la información, permitiendo a los Estados, por primera vez en muchos años, la posibilidad de volver a inclinar la balanza a su favor, garantizando a sus ciudadanos una respuesta superior frente al delito, asegurando su desarrollo y una mejor calidad de vida.

Escrito por Martín Verrier, Consultor Internacional en Seguridad Pública y Privada Nacional e Internacional.