Hace algún tiempo, asistí a una presentación en la que un ejecutivo de un fabricante de teléfonos argumentaba que el teléfono perfecto debería incluir un botón para cada funcionalidad importante: para ajustar el volumen, para tomar fotos, para hacer llamadas.

En ese mismo evento, un representante de Apple aseguraba que la perfección en términos móviles era un dispositivo que fuera tan sencillo que nada tendría que eliminarse. Pocos años después, la compañía del primer ejecutivo está a punto de desaparecer, mientras que el valor de mercado de Apple ya ha alcanzado el $1 billón de dólares.

Mientras reflexionaba sobre la simplicidad, también me di cuenta de que muchos de los grandes problemas del mundo corporativo –por ejemplo, la dificultad de acortar el tiempo para entrar al mercado- son a menudo provocados por no ser capaces de ver el valor de las cosas simples.

A diario reviso y discuto estrategias demasiado complejas que abarcan cientos de variables, las cuales vienen acompañadas de presentaciones de casi 100 diapositivas. Pero entonces, cuando se cuestiona a los autores de tan elaborados planes, todos caen en la cuenta de que era sólo un bonito y sofisticado avión que no tiene un lugar donde aterrizar.

Con frecuencia descubro que la gente se pierde totalmente en las etapas de planeación de un proyecto, el cual simplemente no evoluciona. Creo que se debe a la urgencia de entregar algo perfecto en lugar de un plan sencillo, pero que pueda ejecutarse.

Lo que la gente debe entender es que la simplicidad no es sinónimo de que algo es incompleto. De hecho, la simplicidad es muchas veces la integridad que necesitamos: las cosas se vuelven más fáciles de usar y de entender –y no es una coincidencia que estas cosas también reduzcan los problemas.

Cuando la gente crea y ofrece algo muy complicado, no logra considerar los costos no financieros que están detrás del origen de estos planes increíblemente bellos e intrincados –como el tiempo, el recurso más valioso de todos.

Con el propósito de ilustrar los peligros de insistir en la complejidad, las startups exitosas que operan actualmente pueden compararse con pequeñas hormigas que ofrecen soluciones simples a los problemas reales, comiéndole lentamente el mandado a las grandes, lentas y complicadas organizaciones.

Sin embargo, hacer las mismas cosas que los competidores también puede ser un problema. Aquí, la urgencia de hacer cosas complicadas se agrava debido a la presión de crear cosas impresionantes. Esto es particularmente cierto entre los empleados Millennials, e incluso aún más cuando se insertan en una denominada organización “tradicional”.

En una conversación reciente que tuve con una colega de la Generación Y, le pregunté cuál era su opinión sobre un fabricante de autos que no ofrecía un vehículo eléctrico en la actualidad. Me respondió lo que yo esperaba: que esta compañía no estaba moviéndose con los tiempos, que pronto se quedaría rezagada.

Entonces le hice algunas otras preguntas: ¿Qué dirías de una compañía como Porsche, que tiene un plan para sus autos eléctricos pero que no ofrece aún un producto de ese tipo? ¿Dirías que el Cayenne, el 911 o el Panamera no son excelentes autos a los que mucha gente le gustaría manejar?

Sólo porque Porsche no sea un fabricante que nació para responder a las nuevas necesidades de los consumidores como Tesla, no lo hace menos valioso. De hecho, son líderes en varias ramas de su industria y seguirán siendo muy atractivos para los consumidores aún por muchos años. Mientras tanto, al igual que Porsche, las compañías líderes conservarán su valor y harán lo que mejor hacen para seguir tomando buenas decisiones, en lugar de adoptar todas las nuevas palabras de moda e intentar cada nuevo modelos de negocios.

Al igual que nos enfocamos en lo que somos buenos, debemos traducir nuestra excelencia en proyectos sencillos. En lugar de dedicar demasiados recursos en diseñar y crear estrategias, tenemos que concentrarnos en la acción real. Asimismo, los planes deben transmitirse al equipo de una forma que les sean atractivos.

Me gusta utilizar la analogía de que si usted no puede resumir efectivamente su plan a un socio o a un amigo –que no trabaje en su sector- durante la cena, algo debe estar mal. Aunque no pretendo arruinarle la cena sugiriendo que haga un experimento con la gente que aprecia, espero que coincida conmigo en que a menudos menos puede definitivamente ser más.