Velferdsteknologi fordrer standardisering

Eldrebølgen stiller oss overfor et veivalg. Skal vi styrke kapasiteten i helsevesenet, eller skal vi overlate flere oppgaver til tjenestebrukene?

I 2030 vil vi ha en million pensjonister i Norge. En tredjedel av disse vil være over 80 år. Dette er en fantastisk utvikling, som bekrefter kvalitet og fremskritt innen både helsefag og medisin. Samtidig reiser det en rekke utfordringer knyttet til kapasitet.

I dag vet vi at vi trenger en betydelig styrking av kapasiteten i helse- og omsorgssektoren. For å dekke det totale behovet frem mot 2030, er det estimert at vi trenger ytterligere 41 000 årsverk.

Vi kan imidlertid også løse kapasitetsutfordringen på en annen måte.

Veien ut av uføret
Enkelt sagt kan vi si at det finnes to veier ut av uføret. Vi kan som nevnt øke kapasiteten i helsevesenet gjennom oppskalering av utdanning, rekrutteringsinsentiver og omfordeling innen tjenesteområdene. Eller vi kan skyve mer av oppgavene over på brukeren, slik at disse får en rolle i egne omsorgs- og pleieoppgaver.

Det siste alternativet fremstår nok fortsatt som tvilsomt for mange. Og bare for noen få år siden ville det vært utenkelig. Men de siste årene har man klart å skape et mulighetsrom gjennom en rivende utvikling innenfor velferdsteknologi.

- Velferdsteknologien må samhandle
Velferdsteknologi handler om å forbedre tilværelsen for de eldre, og samtidig redusere totalutgiftene for samfunnet. Trygghetsalarm, komfyrvakt og bevegelsesalarmer er lett gjenkjennbare eksempler på velferdsteknologi som anvendes i dag.

Velferdsteknologi gir imidlertid ingen verdi dersom den plasseres i et «vakuum». De viktigste suksesskriteriene er knyttet til hvordan vi klarer å integrere slike løsninger mot de andre systemene innen helse- og omsorg – og dermed forbedre arbeidsprosessene. På internasjonale helsekonferanser er det britene som har fått mest taletid på dette området. Deres utprøvinger av Telecare (systemer som overvåker aktivitetsendringer) og Telehealth (systemer som løpende måler vitale indikatorer på utvalgte pasientgrupper) har gitt resultater som viser at de i stor grad har lykkes. Utgiftene er redusert, og pasientene kan i større grad enn tidligere bo hjemme.

Fokus på standardisering
Det viktigste vi kan gjøre nå er å styrke fokuset på standardisering når vi jobber med produktinnovasjon innenfor velferdsteknologi. Her spiller myndighetene en avgjørende rolle. En større satsing på standardisering vil kunne være en viktig katalysator for kostnadseffektiv innovasjon, og kan samtidig bidra til å belyse mulighetsrommet for leverandørindustrien.

Leverandører av velferdsteknologi er ivrige etter å komme i gang – og opplever nok i enkelte sammenhenger det offentlige som bremsekloss.

Vi har med andre ord et leverandørapparat som ligger klar i startgropen – og et helse- og omsorgsvesen som fomler med startpistolen. For at dette ikke skal skape suboptimale løsninger – med enorme datamengder og systemer som ikke snakker sammen – må derfor myndighetene forsere standardiseringsarbeidet.

Det skal sies at vi er i den heldige situasjonen at mye av standardiseringsfundamentet allerede er på plass. Nå handler det mye om å sette dette i system, og innføre det på en smart måte – med klare insentiver for at leverandørsiden skal ønske å bidra.

Det handler mye om å få ut informasjon til aktørene. Eksempel på hvordan dette er gjort i Sverige er brosjyren Medicinska informationssystem fra Läkemedelsverket. Her får aktørene i markedet relevant informasjon om aktuelle ISO- og CEN standarder. Det vil føre for langt å beskrive standardiseringsplattform for velferdsteknologi i Norge, men vår egen standardiseringsorganisasjon Standard Norge vil innfor dette området være den naturlige katalysatoren for å akselerere prosessene.

Dette handler ikke primært om teknologiutvikling, men hvordan utprøvd, fornuftig og sikker bruk av velferdsteknologi kan forbedre tilværelsen for de eldre – og samtidig redusere totalutgiftene for samfunnet.

Post a Comment

Social channels – expanding the marketing mix

I recently spoke to a marketing executive at a large retailer, who had a vision of being able to deliver the right offers to the right people across all relevant channels. Having mastered the existing analogue and digital channels, it was now time to tie together the social media efforts and in this way create a more complete picture of the customer experience.

The vision is to know exactly what your target audience is exposed to on social platforms, to understand the synergy between your social efforts and the other parts of your mix of marketing efforts – and to have all that in one single system.

Social media is lagging behind
At present, I speak to various companies across industries that have already begun breaking down existing silos with the purpose of creating a comprehensive and consistent customer experience to meet their strategic objectives. This includes touch points such as direct mail and e-mail campaigns, online banners, Google AdWords, TV, retail stores, customer service and telemarketing. However, when it comes to social efforts, this is often spread out in various functional units of the company, still operating in silos.

While it is recognized that it is necessary to pay attention to customer concerns and public discourses articulated through social media, only few truly experience sufficient business value generated from the marketing investments made in these platforms. Many companies have strong social media solutions in place, but they have limited connection to their current marketing efforts – and thus limited utilization of the rich data assets resting within the company to increase effectiveness of the social efforts.

More flexibility is needed
As the boundaries of analogue, digital and social channels are continuing to blur, I experience that more and more customers are looking for flexible and scalable solutions that can build the bridge between our various marketing efforts.

With a flexible solution you can determine who receives which ads on Facebook (or whatever social platform in mind), and you can determine the optimal channel mix for specific campaigns or customers as the integration to social platforms is not where the challenges lie. Rather this is internally, to ensure the necessary alignment between roles and responsibilities.

My view is that in a dynamic market, what you need is a more flexible and scalable approach in which you do not need to favor one particular channel over the other due to system constraints. Instead, it needs to rest on the logic of a centralized interaction hub controlled by the richness of your data foundation together with business logic and analytical insight. This is what I see as the enabler of one of our most competitive assets in modern time: Data.

 

Post a Comment

Go alone to go fast. Go together to go farther.

Under HIMSS i år var jeg så heldig at jeg fikk høre Claire og Dave Garets sitt foredrag om det å lede mennesker gjennom store omstillingsprosesser. De hadde gode eksempler på hva som vanligvis går galt, hvordan medarbeidere opplever det å stå midt i en endringsprosess og hva som er de kritiske suksessfaktorene som må være på plass for å lykkes. Endringsledelse under store omstillingsprosesser er svært vanskelig, og vi må lære av andre som har gjort dette før oss.

Foredrag under HIMSS

Claire og Dave Garets fremhevet følgende 7 punkter spesielt;

  1. Start med slutten i tankene og definer målbildet - Etabler visjonen og sett mål. Hvordan blir fremtiden for ulike interessenter? Beskriv og visualiser endringene, ikke teknologien. Hva er risikobildet hvis man ikke gjør noen ting?
  2. Sett scenen og etabler ståsted for suksess - Etabler styringsmodellen med eiere innenfor forretning og IT. Bearbeid organisasjonen og finn riktig timing ift konkurrerende ressursbruk. Forstå risikobildet og iverksett risikoreduserende tiltak. Lær av egen historie og tidligere endringsprosesser. Bygg organisasjonen og frigjør ressursmessigkapasitet for å lykkes med omstillingsprosessen
  3. Etabler en effektiv ledelse med en god styringsmodell og riktig forankring - Store omstillingsprosjekter krever forankring, involvering og prioritet i toppledelsen. God forankring er ikke medfødt egenskap og ledere må også på kurs. Etabler beslutningsstrukturen, roller, ansvar og fullmakter. Sett klare forventninger, start på toppen. Vær tydelig på de områdene som det ikke forhandles på
  4. Invester i mennesker - Vurder forutsetningene for å starte på flere nivåer. Definer kompetansebehovet. Gi opplæring i ny jobbsituasjon, ikke bare teknologi. Engasjer ressurser lokalt, etabler fora for diskusjon og deltakelse i beslutningsprosesser. Gi opplæring i omstillingsarbeid, bygg kapasitet. Håndter den motstanden man møter på en god konstruktiv måte
  5. Kommuniser forskjellig, få folks oppmerksomhet - Frisk kommunikasjon på nye måter. Fortell en historie for å minimere usikkerheten. Forstå hvem du snakker til, bruk samme språk. Etabler tilbakemeldingssløyfer. Vær ærlig og transperent, bygg tillit.
  6. Etabler incentiver for endring - Bygg incentivene opp rundt målbildet. Iverksett umiddelbar belønning av ønsket adferd samtidig som det blir vanskeligere å gjøre oppgaver på gamle måter
  7. Design en langsiktig bærekraftig løsning - Forsikre deg om at visjonen, forankringen og incentivene er konsistente. Planlegg for fremtiden med en bærekraftig forretningsmodell. Ta høyde for tilpasninger underveis, også etter implementering og ferdigsstilling. Behold fokus, hold deg til planen. Mål fremdrift ift målbildet. Marker milepæler

Det afrikanske ordtaket "Go alone to go fast, go together to go farther" og den norske fjellvettregelen "Lytt til erfarne fjellfolk" bør vel også anvendes under krevende omstillingsprosesser. I tillegg til å lære fra Claire og Dave Garets bør man lytte til all den erfaringen som ulike strategiske samarbeidspartnere har fra tilsvarende utfordringer hos andre kunder. SAS Institute har kun god erfaring med å invitere kunder til vårt Executive Briefing Center, og vi tilrettelegger skreddersydde opplegg for våre viktigste samarbeidspartnere.

Post a Comment

Mindset - Skillset - Toolset

SAS Institute representert på HIMSS

Verdens største konferanse innenfor helse og IT (HIMSS) er har nettopp avsluttet. Mer enn 1 200 utstillere har vist 38 000 deltakere hva de har å by på og hvordan deres løsninger bidrar til forbedringer innenfor helse. Avanserte IT-løsninger benyttes i store deler av helsesektoren og informasjonen knyttes sammen på en helt annen måte enn tidligere.

Den kanskje største trenden er intelligente sykehus med engasjerte pasienter. Med fokus på forebyggende helse skal befolkningen bli friskere og utgiftene reduseres. Modellen tvinger seg frem fordi dagens økonomiske modeller ikke er bærekraftige. Ny teknologi vil erstatte manuelle arbeidsoperasjoner, pasientene skal gjøre mer selv og den informasjonen man har til rådighet vil på en helt annen måte enn i dag utnyttes proaktivt i behandlingen av pasienter. Helsesektoren står foran store kompliserte omstillingsprosesser og flere av foredragsholderne under HIMSS pekte på rekkefølgen mellom "mindset, skillset og toolset" som en kritisk faktor for å lykkes.

  • Riktig "mindset" betyr at organisasjonen er datadrevet, prosessorientert og kunnskapsbasert. Organisajsonen er transparent ift. resultater, den er serviceorientert og det er en styringsmodell som fungerer
  • Riktig "skillset" betyr at medarbeiderne er dyktige i anvendelsen av vitenskaplige tilnærmingsmåter og bearbeider data for innsikt og styring. Medarbeidere har nødvendig teknisk kompetanse og benytter beste praksis. Ledelsen styrer gjennom visualisering og bruk av enkle oversiktsbilder ("visual management")
  • Riktig "toolset" betyr anvendelse av verktøy basert på det organisasjonen trenger, i motsetning til hva leverandørene tilbyr. Det etableres strategiske partnerskap med et fåtall ledende teknologileverandører.

Det er også SAS Institute sin erfaring at rekkefølgen mellom "mindset, skillset og toolset" er helt sentral ift. å lykkes med store omstillingsprosjekter. Satsninger kan selvfølgelig feile på grunn av "toolset" som ikke fungerer, men hovedforklaringen ligger som regel langt utenfor det tekniske området. Nødvendigheten av topplederforankring, en organisasjon med riktig "mindset" og medarbeidere med riktig "skillset" kan ikke undervurderes. Det spennende spørsmålet for oss i Norge er hvordan vi ligger ann her hjemme? Har organisasjonene riktig "mindset", har medarbeiderne riktig "skillset" og vil man velge riktige "toollset"?

Post a Comment

A tailor-made game changer for the CMO

Recently I held a webinar for a Nordic audience of people responsible for marketing, discussing the subject of marketing mix optimization, which I believe to be a game changer for companies in the years to come. The reason: A continuous proliferation of touch points is putting pressure on our organization and underlying processes to deliver relevant, consistent, and profitable customer experiences. The solution: Extensive volumes of data at our possession is becoming a strategic asset due to significant improvements in data integration, data management, and analytics technologies. The difference: Advanced analytics has become accessible to a much broader audience of business users through tailor-made solutions.

Initially, I did a short poll on the question: “What is your experience with marketing mix optimization?” The majority of marketers responded that they have limited, if any, experience with this type of analytical methods. Not surprisingly, as marketing mix optimization has been exercised by either specialized agencies or a limited number of large organizations with extensive analytical capabilities.

Larger marketing budgets demand common ROMI methodology
I speak with several companies that are placing significant investments in their marketing efforts. They are reaching a level where top management requires a much higher degree of transparency into the return on these investments.

The fact is, however, that in recent years, the marketing investment has been divided into a much wider range of marketing vehicles, which includes analogue, online, social, and mobile channels. This has created a complexity, which limits our ability to understand how marketing contributes to the creation of business value.

What is needed is a common understanding of ROMI methodology – and if you want the CEO and CFO on board, my experience is that this needs to be based on advanced analytics.

The power of analytics is in your hands
More and more CMO’s realize that in order to compete in today’s dynamic market, insights need to be available continuously. Rather than being a once-a-year or quarterly exercise, advanced analytics in the shape of marketing mix optimization needs to be part of the everyday marketing activities – enabling us to respond quickly to our competitors’ tactical changes and new appearing consumer trends.

Modern marketing departments have a wide range of activities and processes that could benefit significantly, for example:

  • Decision support based on marketing mix optimization such as budgeting (what is the optimal spend among brands/products that prevent cannibalization)
  • Campaign channel mix (what is the optimal mix of channels that prevent spillover effects and minimal diminishing returns)
  • Price elasticity (what is the optimal price level that does not erode longer-term brand equity)

The game changer is that we have made this type of analytical decision support available for a much wider range of users with potentially lower levels of analytical competencies. Are you a CMO who wants to know the overall contribution of marketing? This insight is visible and continuously updated throughout the year. Are you responsible for marketing campaigns and want to explore different allocation scenarios? This is possible through user-friendly interfaces, which enable you to control a sophisticated analytical engine that delivers results in seconds.

As an example, I have been part of developing a front end for marketers in which a simple GUI allows the user to type in the selected amount to spend on each marketing vehicle available for a campaign. Within seconds, this information is used to recalibrate an underlying analytical engine that then projects the potential effect on e.g. sales (see images below).

If you want to learn more about how to work with marketing mix optimization, you can watch my latest webinar on the subject. If you have questions, you can ask them here or through twitter.

Post a Comment

CRD IV: Vet bankene hva som kreves?

Inge Grini, Sales Manager – Risk Management, SAS Institute

Rapporteringskravene i det nye CDR IV direktivet ble klart rett før jul i fjor.  Alle norske banker må i løpet av året levere nye rapporter til myndighetene som følge av dette.

Norske banker står overfor en stor utfordring. Allerede i november skal bankene rapportere på COREP og en rekke andre rapporter. 30 av bankene skal også rapportere på FINREP. Sistnevnte kommer nok brått på de fleste, og en rekke aktører har fortsatt ikke forlatt startstreken. Har bankene god nok kunnskap om hindrene som må passeres før man er i mål?

Detaljgraden på det som skal leveres er høy. Bare i FINREP er det inntil 3600 nye datapunkter. En del data finnes dessuten ikke i sentrale banksystemer eller styringssystemer til bankenens datterselskaper, noe som medfører at data ofte må settes sammen rapport for rapport. EBAs nye rapporteringsskjema og de tekniske standardene for rapportkonsolidering er andre eksempler som utfordrer bankene.

Norske banker i tidsnød
Dette er komplekst. Samtidig har vi tidsaspektet. Vi skal være klare i Q3. Mitt inntrykk er at mange banker har for kort tid igjen til å kunne organisere seg riktig for å møte de nye kravene.

SAS Institute er tilstede i 135 land, og følger bankene tett. 75 norske banker tar nå i bruk SAS sin løsning som støtter arbeidet med å effektivisere CRD IV rapporteringen til Finanstilsynet. Samtidig ligger mange av de øvrige bankene i Norge nesten et år bak danske og svenske banker i tilpasningen til de nye kravene. Det er foruroligende.

Det viktigste norske banker nå kan gjøre er å sette seg inn i detaljene. Dette dreier seg ikke bare om å fylle inn flere rapporter, men også om fremtidig verdiskaping og bedre virksomhetsstyring. Det må vi ikke glemme.

Det vil være store gevinster å hente ved å etablere en ny metode for konsolidering og innleggelse av data i en samlet løsning.  Gjennom riktig bruk av tilgjengelig teknologi etterlever man forventninger til intern validering, konsistens og reviderbarhet. Resultatet kan bli verdiskapende innsikt for bankene . En slik automatisering av datahåndteringen vil også redusere arbeidsbyrden. Og det vil være nødvendig for bankene. Tiden er knapp.

Post a Comment

Enforcing marketing decision support with analytics

I have been looking very much forward to sharing my thoughts and insights on marketing with you. In my everyday life as a business advisor at SAS Institute, I am in constant dialog with marketers in various industries. Here on the blog I will try to elaborate on relevant marketing topics – based on both business practice and academic thoughts.

This first post is related to the rising expectations of consumers and customers and the increasing importance of customer experience and analytics in the companies’ efforts to stay competitive. It is encouraging to see that customer centricity today is at the heart of the agenda for most CEO‘s and that the Chief Marketing Officer (CMO) is perceived as a key player at the strategic level.

Still, it is not just plain and easy or anything like it. With the exceeding amount of customer touch points and the maturity of the digital arena in general, customer centricity is a complex size to handle. As the CMO becomes more involved in the formulation of strategies, he/she also experiences more pressure. He/she needs to be able to follow these strategies through and actually ensure that the final customer experience is consistent and meets expectations.

Read More »

Post a Comment

Helsesektoren trenger et faktabasert nullpunkt

Spesialisthelsetjenesten kan bli mer effektiv. Men vi trenger et faktabasert nullpunkt for å se hvem vi skal lære av.

Sykehusene våre kan bli mer effektive. 30 000 liggedøgn til en prislapp på 120 millioner kroner kunne vært spart årlig hvis sykehusene lærte mer av hverandre, konkluderer Riksrevisjonen. Ved bruk av registerdata på fire behandlingsformer er det beregnet forskjeller i produktiviteten mellom sykehusene. Gjennomsnittlig liggetid er brukt som indikator.

Hovedkonklusjonen i rapporten er at spesialisthelsetjenesten har et betydelig effektiviseringspotensial. Og at vi må lære mer av dem som har lykkes med å øke effektiviteten.

Det er jeg helt enig i. Men hvordan skal vi kunne vite hva som har fungert om vi ikke har et felles utgangspunkt for effektiviseringsarbeidet? For at vi skal vite hva som fungerer må vi ha en felles benchmark for effektivitet og kvalitet i spesialisthelsetjenesten. Et objektivt nullpunkt. Slik er det dessverre ikke i dag. Og da blir konsekvensen at vi faktisk ikke klarer å måle effekten av det vi gjør av tiltak.

Et eksempel på dette er GTT-teamenes vurdering av pasientskader. I dag måles pasientskader gjennom strukturert journalgjennomgang ved bruk av Global Trigger Tool (GTT). Et team består av mennesker, og mennesker er subjektive av natur. Om vi hadde like vurderinger – objektive vurderinger – kunne vi sammenliknet effektivitet.

Det samme gjelder måling av kvalitet. De nasjonale kvalitetsindikatorene sier oss noe om strukturer, prosesser og resultater – men dersom vi skal si noe håndfast om den samlede kvaliteten i helse- og omsorgstjenesten kan vi ikke sammenlikne epler og pærer. Faktabasert måling er ekstremt viktig. Med hensyn til kvalitetsmåling er det også en annen dimensjon som er svært viktig, nemlig insentivmodellene. De diskuterer vi sjelden. Vi har i dag en innsatsstyrt finansiering, hvor foretakene må behandle for å sikre videre finansiell bærekraft. Det er imidlertid ingen insentiver for å holde folk friske. Hva er egentlig insentivet for å bli god på kvalitet?

Før vi går i gang med effektivisering og kvalitetsutbedringer er det viktig at vi kjenner til dagens tilstand først. Så kan vi lære av de foretakene som har oppnådd gode resultater.

Kampanjen til Kunnskapssenteret, som har kartlagt omfanget av pasientskader ved norske helseforetak, er meget bra – men i for liten skala. Vi trenger et faktabasert nullpunkt i effektiviseringsarbeidet. Nøytral informasjon. Dette krever en satsing på å bygge opp en god infrastruktur lokalt på sykehusene. En infrastruktur som utgjør stammen til informasjonen som går til politiske myndigheter via de regionalhelseforetakene.

Les  mer SAS løsninger for helsesektoren

Post a Comment

En analytisk virksomhet krever både teknologi og modenhet

Flemming Bagger, Nordic CoE Information Management i SAS Institute, ble nylig intervjuet på bloggen Rainmakers. Her sier han blant annet:

"The real value is not connected to how much data you have or where you store it, but how you use it. Usage patterns will rely on an efficient and agile data architecture as well as a certain organizational maturity and governance."

Spørsmålet er hva legger man i en virksomhets modenhet og hvordan kan man implementere mest fruktbare governance-strukturer? Det er lettere sagt enn gjort, som så ofte er en realitet. Les intervjuet og få presentert synspunkter og gode råd om temaet fra en erfaren profil innen Information Management: Rainmaker spotlight: Good governance for enterprise analytics.

 

Post a Comment

Priser er viktige

Hvorfor diskuteres priser og avanser så heftig innenfor dagligvarebransjen?

Det å gjøre en god forretning er dypt forankret hos kjøpmenn, så det er helt naturlig at pris og fortjeneste er viktig i nettopp denne bransjen. Når forhandlingene mellom de store kjedene og deres leverandører pågår, er retorikken ekstra skarp. Det kjempes om hvert øre ved forhandlingene, fordi dagligvarebransjen er under et ekstremt press.

Umiddelbart er økt konkurranse på pris som musikk i forbrukernes ører. Men på sikt kan konsekvensene bli et smalere sortiment å velge mellom. Det er flere eksempler på kjeder som plutselig ikke fører produkter fra en bestemt leverandør, fordi man ikke har kommet til enighet om pris og vilkår. Vi ser også at antall "privat label"-produkter på hyllene i dagligvarebutikkene øker på bekostning av merkevarene. Dette er en logisk, men uheldig utvikling som blant annet går ut over mangfoldet i det leverandør- og produkttilbudet forbrukeren kan velge mellom. Allerede i dag finnes det produktlanseringer som aldri når Norge.

Ensretting og mindre nyskaping
Konsekvensene for bransjen, er at den ikke utvikler seg. At nyskapningen uteblir, fordi samarbeidsånden mellom leverandører og kjeder forsvinner. Fremfor å finne en modell for hvordan man sammen kan øke salget av kjedens og leverandørens produkter, oppstår det en maktkamp hvor den med de største økonomiske musklene vinner.

For å kunne hamle opp med de multinasjonale konsernene, slår de store dagligvarekjedene seg derfor sammen i internasjonale innkjøpssamarbeid. Dette setter de mindre kjedene og leverandørene under et stort press og kan til slutt føre til at de melder seg helt eller delvis ut – frivillig eller tvunget. Innkjøpssamarbeidene betyr også at de enkelte kjedene gir avkall på selvstendighet, profil og kreativitet. Dermed oppstår det en ensretting, hvor prisen og ikke kundene dikterer hva som skal stå i hyllene.

Endring gjennom målrettede budskap
Selv om prisen er svært viktig, kan vi se at de kjedene som lykkes er de som klarer å kombinere lave priser med målrettede og relevante budskaper i de rette kanalene. Lave priser i seg selv er ingen garanti for et bærekraftig forretningskonsept. Kunnskap om kundene og deres preferanser er viktigere enn noensinne.

«Big data» utgjør et kjempepotensial for dagligvarebransjen. For noen tiår siden kunne kjøpmannen holde oversikt over både kundene og produktene i hodet. I dag er kompleksiteten så stor at det er umulig å holde orden på mønstre i etterspørselen uten datakraft. Mengden relevante data og datakilder vokser konstant og dermed også nøkkelen til økt innsikt i kundepreferanser helt ned på individnivå.

På produktnivå kan man nå enkelt samkjøre og analysere data om salg, avanser, hylleplass, følsomhet for kampanjer, sammensetning av handlekurven osv., og få et pålitelig bilde av verdien til de enkelte produktene. Så alt i alt har dagligvarebransjen tilgang til en svært verdifull kilde til kunnskap, som kan brukes til å treffe riktig i forhold til forbrukerne og prissettingen.

Post a Comment